A adoção da semana de 4 dias de trabalho é uma disrupção para o mundo corporativo. Nosso entendimento sobre o que é o trabalho, como nos relacionamos com ele, a produtividade e a saúde mental são alguns dos conceitos que perpassam esse tema, que tem gerado tanta curiosidade e atenção.

Pela minha experiência, assuntos que propõem tamanha inovação precisam do engajamento direto da alta liderança para caminharem. A presidência da companhia, para ser mais objetivo, precisa estar convencida para que a operação, de fato, incremente a produtividade.

Por isso, é tão importante que quem encabeça essa mudança internamente seja capaz de munir esses líderes com dados. Nesse sentido, o papel do RH é fundamental.

Tenho participado de fóruns e discussões sobre o assunto e tenho visto um interesse crescente do RH na temática. Isso é ótimo e me anima, porque realmente acredito que este modelo é parte indelével do futuro do trabalho por seus vários benefícios – assim como a questão do trabalho híbrido.

Ao mesmo tempo, me chama a atenção para o desafio que esses gestores têm em relação às suas companhias. Como convencer as altas lideranças de que a semana de 4 dias é viável, que vale, pelo menos, um teste? Afinal, se eu tive resistência dos meus times, que dirá aqueles que precisam convencer pares ou o topo da pirâmide da gestão.

Não dá para falar nesse tipo de mudança – com essa magnitude e com esse impacto – sem envolver o departamento. Por isso, separei quatro passos que penso serem centrais para os gestores de RH que querem endereçar a semana de 4 dias de trabalho dentro de suas empresas.

1 – Percepção sobre cultura corporativa de inovação – antes de pensar em um projeto, é preciso entender se a empresa tem espaço para esse tipo de iniciativa. Não havendo abertura, é preciso apresentar o tema de forma muito didática e paulatina.

Levar o assunto para as discussões de gestão como uma tendência, introduzindo a temática e abrindo espaço para que as pessoas se expressem sobre a questão. Se, ao contrário, a empresa já possuir um drive de inovação, faz sentido pensar nos passos a seguir.

2 – Monitoramento – comece conhecendo o público interno. Como uma iniciativa desse tipo seria recebida pelas pessoas? Exercite a escuta ativa, explore com diferentes departamentos como as pessoas enxergam os diferentes modelos de trabalho, qual seria o ideal para elas. Em paralelo, entenda se as lideranças já estão se relacionando com a temática ou se é necessário introduzi-la.

É preciso sentir o terreno para compreender o quão didático ou não é necessário ser. Entenda quem são os possíveis apoiadores do projeto internamente e como eles acreditam que a empresa se beneficiaria. identifique os mais resistentes e pense em o que é importante para eles terem tal opinião.

3 – Desenvolvimento de projeto – facilite o entendimento das lideranças, desenhe um projeto, proponha um teste. Ou seja, mostre simulações, cronogramas e o passo a passo da implantação para um grupo experimental. Projete os ganhos e tente prever os pontos negativos que os gestores podem levantar e tenha argumentos e dados para desenvolver a discussão.

Se você tiver dados sobre retenção e atração de talentos, sobre felicidade, satisfação e saúde mental dos colaboradores, traga para a mesa. Prepara-se para seguir com aferições que vão embasar o desenvolvimento do projeto e dar insumos para correções de rotas. Estabelecer bons comparativos é uma das formas mais eficazes de gerar análises seguras.

4 – Paciência – não desanime. Projetos inovadores não são unanimidade. Convencer, redesenhar, reavaliar e argumentar fazem parte do processo. Veja as discordâncias como oportunidade de crescimento, de lapidar a ideia e de construir um projeto ainda mais robusto.

Depois que a alta liderança topar o projeto, vem a hora de planejar detalhadamente e colocar a mão na massa. Nessa etapa, é preciso mergulhar nos fluxos, desenhar como serão os novos fluxos e dedicar grande parte do esforço em ações consistentes de comunicação junto aos colaboradores, gestores e, também, junto ao público externo que pode ser impactado pelas mudanças internas.

A semana de 4 dias de trabalho veio para ficar. Cada companhia precisa entender como se relaciona com o tema e, talvez, a resposta esteja em ouvir os colaboradores, entender suas realidades, seus interesses e seus desejos. Nesse contexto, o RH é peça chave. Só não vale estar alheio à essa discussão.

Por Fabrício Oliveira, CEO da Vockan. Com mais de 15 anos de carreira na QAD, o executivo foi responsável pela implementação de diversos projetos de ERP, contribuindo na reestruturação da área de serviços e na utilização de ferramentas de usabilidade global. Como Head de Operações, liderou os times de Vendas, Suporte e R&D no Brasil.

Ouça o episódio 170 do RH Pra Você Cast, “Funcionários ‘boomerang’: Você contrataria?“. De acordo com um estudo realizado pela Robert Walters, 71% dos profissionais entrevistados estão abertos para voltar a um de seus antigos empregos. Outro levantamento, este realizado pela UKG, identificou que pouco mais de 4 a cada 10 pessoas que se demitiram na pandemia (43%) estavam melhor em seu antigo trabalho do que no atual. O movimento de colaboradores que sai de um emprego para futuramente retornar é chamado de “bumerangue”. Por sinal, é um fenômeno bastante comum em empresas brasileiras. Contudo, o quão bem aceito – ou não – é este movimento pelo mercado? Há prós e contras? As empresas são abertas a esse retorno? Para entender melhor como os empregadores enxergam os funcionários bumerangue e como isso pode impactar a carreira, falamos com Bruno Martins, Senior Manager do escritório de São Paulo da Robert Walters.

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Capa: Depositphotos