Recorrentemente, me deparo com especialistas que compartilham quais são as novas habilidades, comportamentos e conhecimentos do presente e futuro do trabalho. Estes insights, muito importantes por sinal, geram um certo alvoroço nas pessoas, pois além do medo de ficar de fora, elas descobrem que ainda existe muita pista para correr atrás, e que tudo isso rivaliza com as prioridades, já atribuladas, do seu dia a dia.

Mas sinto que quanto mais as coisas mudam, mais elas parecem estar ficando iguais. Sinto falta de diferenciação, seja no reportório de conhecimentos, nas habilidades, nos vocabulários, nas experiências e até mesmo no estilo de se vestir.

As coisas estão meio batidas, sem surpresa, estão mornas

O ecossistema que as organizações estão presentes, são mestres em criar categorias de executivos repletos de homogeneidade heterogênea, ou ainda clones levemente distintos, se você preferir. O que equivale dizer que eles tornam os profissionais em um tipo específico de imitação e sem muita diferenciação (não que não tenham diferenciação, mas sim que colocam pouca luz nela).

Este meio condiciona a todos a agirem de uma determinada maneira que, aparentemente, os faz esquecer do seu real diferencial, que certamente foi o que os fez emergir e se destacar no começo das suas carreiras.

Num mundo de extrema competição, crescer e evoluir está diretamente relacionado a capacidade de diferenciar-se dos seus concorrentes. Para isso, é fundamental que saibamos romper a barreira da mesmice barulhenta.

Ao mesmo tempo que mundo se transforma, a forma de identificar, selecionar, atrair, desenvolver, reconhecer e gerir talentos está presa a modelos, processos e vieses extremamente desatualizados. Como construir o futuro, com ferramentas que caminham com as pessoas para o passado?

Vou dar um exemplo, muitas das grandes organizações utilizam metodologias de avaliação de desempenho baseada em box – cruzamento entre duas variáveis, como resultados de metas individuais, comportamentos, aderência a atitudes da cultura etc. Então, uma vez por ano, elas plotam os seus colaboradores (seus talentos), dentro destes dois eixos, e este ciclo que acontece na maioria das vezes uma vez por ano é quem gera as consequências de carreira para os seus participantes.

Entretanto, durante todo este processo de avaliação de desempenho, os avaliados são comparados com colegas de trabalho e os avaliadores estimulados a atenuar as suas diferenças, em vez de acentuá-las. Se um profissional se destaca por criatividade e inovação, mas ele não é destaque em organização e processos, ele será castigado em seu plano de desenvolvimento individual (PDI), tendo que passar um ciclo se dedicando a desenvolver os seus pontos fracos e não potencializando os seus pontos fortes, que o faria se diferenciar ainda mais – já que os planos de carreira das organizações são lineares e baseados em cargos.

Como podemos tirar o peso das ações de desenvolvimento individuais, que já soam mais do que batidas?

Nesse caminho comum, noto que muitos colegas delegam as suas empresas, a tarefa de entregar um futuro perfeito para eles e partem do princípio que elas sabem o que eles esperam dos seus futuros – leiga ilusão, pois quando todos fazem as mesmas coisas, ninguém se destaca.

Gustavo Mançanares Leme, Founder & Managing Partner at Luce Exec, Headhunter & Estrategista de RH. É Conselheiro de Administração, Advisory de Startups e Mentor de Carreiras. Tem grande experiência em processos de Identificação de Talentos, Transformação Cultural e Turnaround de Modelo de Negócios. É um dos colunistas do Rh Pra Você. Foto: Divulgação. O conteúdo dessa coluna representa a opinião do colunista. Foto: Divulgação.