Por que será que alguns funcionários não aceitam ser promovidos?

Os casos que conheço estão enquadrados em uma das duas opções: ou é um colaborador individual que não quer a responsabilidade de gerir outras pessoas, ou existe a crença de que os ganhos não compensam o aumento de responsabilidade e, em alguns casos, até causa prejuízos.

Acredito que tais fatos decorrem de uma gestão inadequada dos Recursos Humanos, o que dificulta o desenvolvimento empresarial e o sucesso de qualquer empreendimento. Convém lembrar que a gestão das pessoas é executada diretamente pelos supervisores, gerentes e diretores dos diversos setores operacionais, segundo as políticas de administração de pessoal e suporte do setor de RH.

É imprescindível portanto, a formalização de uma Política de Recursos Humanos cobrindo todos os aspectos do relacionamento empregado/empregador, desde o processo de Recrutamento e Seleção, passando pelo Plano de Cargos e Salários, Plano de Carreiras e, Planejamento e Avaliação de Desempenho, aprovada pela alta administração, que deve ser conhecida, aceita, e respeitado por todos os gestores e colaboradores individuais.

Integrando a Política de Recursos Humanos, o Encarreiramento e a Promoção representam um atrativo importante para captar e reter bons talentos, além de ser um fator de motivação individual, proporcionando progresso profissional através de uma carreira estruturada no Plano de Cargos e Salários, o que certamente redunda no progresso da própria empresa.

O Plano de Cargos e Salários deve estabelecer para cada segmento operacional (Vendas, Marketing, Administração, Produção etc.)  a sequência progressiva dos cargos, de Aprendiz, Pleno e Sênior, e posteriormente, os cargos de Supervisor, Gerente e Diretor, accessíveis numa faixa de tempo e desempenho, na medida em que o colaborador ganha experiência e obtém maior produtividade, abrindo a perspectiva de crescimento profissional e salarial contínuo, dependente de méritos individuais e oportunidades empresariais.

Para que o progresso profissional ocorra como planejado, é indispensável o monitoramento através de um sistema de Planejamento e Avaliação Individual de Desempenho (PAD), para acompanhar o desenvolvimento pessoal e propor as promoções naturalmente em coerência com o progresso real do colaborador.

Em síntese, o PAD é um “contrato” entre empregador e empregado que se renova periodicamente, compreendendo, além das metas objetivas da função, programa de treinamento e carreira individual, tendo o supervisor ou gerente imediato como representante da empresa. Daí, a importância de gestores bem-preparados, da existência de uma política formal de gestão de pessoas, e acompanhamento efetivo de RH.

Na entrevista de Avaliação de Desempenho, o gestor direto deve “negociar’ com seu subordinado sua eventual evolução conforme o plano de cargos, incluindo em suas metas individuais, e de conformidade com os programas de T&D, sua participação em eventos preparatórios para capacitá-lo a promoções. É nesse momento que o gestor deve avaliar a disposição e aptidão do colaborador para ocupar cargos de liderança e gestão.

O programa de T&D deve prover o aprendizado gerencial e desenvolvimento de líderes através de eventos internos, e se julgar oportuno, eventos externos, conduzidos por especialistas em RH, tendo como objetivo precípuo, o perfeito entendimento das Políticas de Administração de Pessoal, e o desenvolvimento das qualidades essenciais de liderança.

Não será conveniente promover alguém a cargo de gestor de pessoas sem antes ter passado por treinamento específico, e ter sido bem avaliado pelos instrutores nos requisitos de gestão e liderança, considerando que o cargo de Gerente é uma concessão administrativa, mas a Liderança é uma conquista pessoal, fenômeno psicossocial decorrente da interação individual com outras pessoas.

Existem colaboradores individuais de bom desempenho, mas que não desejam atuar como gerentes. São os “lobos” solitários que podem ser muito úteis em funções singulares, mas que não seriam bons gerentes, embora muitas vezes conquistem seguidores voluntários. Nestes casos, é muito importante avaliar se a eventual liderança não afeta negativamente o ambiente organizacional, o que deve ser neutralizado.

Caso a promoção envolva uma transferência de domicílio do empregado, é exigido por lei que todas as despesas adicionais decorrentes dessa transferência sejam cobertas pela empresa, incluindo o ressarcimento das despesas de viagem, inclusive da família, e das despesas de mudança de ida e, quando ocorrer, de volta para o lugar de origem, além do aumento de salários e benefícios próprios do novo cargo.

As transferências são reguladas pelo artigo 469 da Consolidação das Leis do Trabalho, retificada pela lei nº 6.203, de 17 de abril de 1975, exigindo que ocorra um aumento mínimo de 25% sobre o salário, para justificar os transtornos e ônus que uma mudança de cidade implica.

Todas as propostas de aumentos, promoções e transferências deverão ser iniciadas pelo Gerente imediato do funcionário, aprovadas por seu superior, e encaminhadas ao Departamento de Recursos Humanos para verificar se os fundamentos da Política de RH foram atendidos, aprovar e encaminhar para implementação, ou devolver para os proponentes, caso não aprovado, explicando suas razões.

Mesmo antes de aprovada uma promoção, é recomendável expor ao colaborador, claramente e por escrito, todas as exigências das novas funções, e obter acordo formal antes de anunciá-la. É igualmente recomendável que as promoções sejam anunciadas internamente de forma festiva, enaltecendo os méritos dos promovidos, para que seus exemplos sirvam de estímulo aos demais.

Para maiores detalhes, sugiro ler o e-book “Liderança e Gestão de Pessoas”, accessível no link  Liderança e Gestão.

Vicente Graceffi, consultor em desenvolvimento pessoal e organizacional. É um dos colunistas do RH Pra Você. O conteúdo dessa coluna representa a opinião do colunista. Foto: Divulgação.