O foco deste artigo é o passo seguinte à avaliação, o que é chamado de devolutiva, o feedback, ou seja, o retorno ao colaborador sobre seu desempenho.

Parece tão simples falar sobre feedback, no entanto é um dos maiores desafios que a grande maioria dos líderes apresenta.

Por que? Acredito que seja por vários motivos, segundo minha experiência junto a tantos executivos:

1. Modelos mentais: O paradigma que se tem em relação ao feedback é que essa ferramenta traz aspectos negativos, mais do que positivos e a grande maioria das pessoas não gosta de conversas difíceis. Até se ouve coisas como: vou “levar” um feedback, como se o feedback fosse uma grande repreensão.  Esse modelo mental dificulta tanto o líder quanto o liderado.
2. Falta de priorização: normalmente, entre dar feedback ou participar de uma reunião, o líder opta pela segunda alternativa, até como uma forma de mecanismo de defesa. Além disso, como o feedback será dado para alguém da minha equipe (alguém de casa), eu posso postergar. Às vezes o adiamento do feedback é tão grande que, quando é dado, perdeu completamente o valor. 
3. Dificuldade na técnica de dar e receber feedback: a técnica, em si, é muito simples. Apenas para lembrar, pontos positivos, oportunidades a melhorar e sugestão. A oportunidade a melhorar é confundida com algo negativo, quando, na verdade, é uma grande e potente ação de desenvolvimento.
4. Repreensão & Feedback: confunde-se repreensão, “bronca” e/ ou elogio, com feedback. No entanto são 3 conceitos diferentes que não devem ser misturados e nem confundidos. Elogio traz pontos positivos, forças, características positivas de quem recebe. Bronca são os pontos negativos, a força de trabalho negativa, preguiça, procrastinação. Feedback traz sempre ponto positivo, oportunidade a melhorar e sugestão.  Quem recebe o feedback: quer se desculpar.

Quem recebe o feedback quer se desculpar, quando, na realidade o propósito é o desempenho para as próximas etapas do trabalho. Assim, receber feedback de maneira adequada é aceitar o que é dito sem questionamentos. Quem dá feedback fala da sua percepção sobre a pessoa e da situação, portanto, quando se recebe um feedback é importante avaliar essa premissa, para validar o que é dito.

O feedback é sempre um presente que se recebe, portanto, quem dá, precisa embrulhá-lo com cuidado, utilizando algumas técnicas básicas:

• Fale sempre do ponto positivo em primeiro lugar, depois da oportunidade a melhorar e, por fim, dê uma sugestão para que a pessoa possa atuar sobre a questão levantada;
• Enfatize os pontos positivos e explore a oportunidade a melhorar, sem colocar o advérbio “mas” entre eles;
• Fale em seu nome e não de uma terceira pessoa;
• Traga o máximo de situações e fatos, tanto positivos como os que precisam ser melhorados, para que sirvam de exemplos;
• Dê exemplos claros e específicos, para que o feedback seja compreendido;
• Fale sobre o comportamento observado e não da pessoa ou da sua personalidade;
• Prepare-se para dar o feedback;
• A única intenção que combina com um bom feedback é o real interesse em ajudar a pessoa a se desenvolver. Portanto, é assim que quem dá o feedback deve se preparar, ou seja, precisa entender seu papel no desenvolvimento do colaborador.

Se quem dá o feedback, precisa embrulha-lo com cuidado, quem o recebe precisa saber desembrulhá-lo com delicadeza, o que significa:

• Prestar total atenção em quem dá o feedback;
• Em nenhum momento tentar se justificar ou negar o que está sendo dito;
• Não minimizar os pontos positivos;
• Nutrir-se dos pontos positivos levantados;
• Assumir que quem está dando o feedback quer seu desenvolvimento;
• Pedir exemplos e mais clareza, caso as situações não tenham ficado muito compreensíveis;
• Fazer um resumo do que ouviu e acordar um plano de ação.

A parte mais importante de todo processo de feedback é o Plano de Ação, quando são definidos os passos para o desenvolvimento do colaborador, tanto para potencializar os pontos positivos como para minimizar as oportunidades de desenvolvimento.

Neste ponto, vale sempre lembra da regra 70, 20, 10 que explica ser na experiência prática o lugar de grande potencial para o desenvolvimento, ou seja, 70% do que se aprende, é consequência das experiências práticas a que nos submetemos. Os outros 20% estão relacionados à coaching e o papel do superior imediato e os outros 10% em treinamentos. Com isso, quero alertar os líderes para não desenvolverem planos de ação baseados somente na participação em ações de treinamento e desenvolvimento.

Então, de nada adianta saber avaliar e não elaborar um plano de ação adequado, sem colocar todo peso em treinamentos. O peso maior deve estar na participação em projetos que desenvolvam as competências, entre outras possibilidades de desenvolvimento prático. E, em seguida, as técnicas para dar e receber feedback podem impactar no desenvolvimento básico propiciado. Acompanhar as ações de desenvolvimento, cobrar sua execução e trazê-las para o dia a dia é um dos momentos mais importantes da sua gestão. Mas, sem o feedback, tudo pode se perder.

Para finalizar, uma pergunta: “Você já deu seu feedback hoje?”

Profa. Dra. Fátima Motta, Sócia-Diretora da FM Consultores. É uma das colunistas do RH Pra Você. O conteúdo dessa coluna representa a opinião do colunista. Foto: Divulgação.