A história sem fim de transformar a jornada do colaborador e reforçar a EX.
O conceito de employee experience trata-se de algo relativamente novo. Surgiu nos Estados Unidos em 2017, quase que em uma derivação do customer experience, conceito que foca na experiência do cliente.
Esse movimento ganhou muita força quando as empresas começaram a perceber a necessidade de centralidade do cliente. Inseridos nesse contexto, os especialistas em gestão de pessoas chegaram à conclusão de que não é possível satisfazer o cliente sem antes proporcionar experiências positivas ao colaborador.
Para mim, isso significa a maneira como as empresas escolhem cuidar do colaborador, e fazer com que ele se conecte com a cultura e a estratégia de negócio.
E, minha história com a jornada do colaborador, de desenhar um processo e buscar um entendimento a respeito de quais aspectos poderiam estar causando impactos negativos e quais poderiam ser as melhorias, começou em 2005. Toda a bagagem e experimentação ao longo da minha carreira me prepararam para mergulhar nesse olhar de experiência do colaborador e conduzir um projeto totalmente aderente a essa realidade.
Quando cheguei na empresa onde estou hoje, como diretora de área de gente e gestão e de tecnologia da informação, não existiam processos para a jornada do colaborador. A meta era transformar a empresa e não simplesmente mudar. O que parecem, mas não são a mesma coisa. Quando você transforma, você atua mais profundamente nos valores, na cultura e conecta de fato os colaboradores no propósito da companhia. Afinal, é isso que é sustentável, é perene.
A minha missão era elaborar um plano estratégico de gente para suportar este movimento. Primeiro mapeei os processos, a jornada e desenhei essa experiência, sempre considerando como iríamos impactar nosso colaborador. Fizemos uma pesquisa de clima, um diagnóstico, grupos focais e uma agenda de escuta ativa. Tudo isso em um cenário de crise.
O trabalho inicial foi muito pautado em criar combinados. Não gerar expectativas e sim acordos de entrega. Além de saber o que esperavam, precisamos esclarecer o quanto cada um dos colaboradores entendiam a nossa cultura, como poderíamos trazê-lo para nosso propósito e, desta forma, despertarmos o orgulho de pertencimento e o comportamento de dono.
A fase 1, de 2018 a 2020, pelas próprias dores que identificamos, trabalhou muito as questões básicas de desenvolvimento de liderança, como comunicar benefícios, processo de recrutamento e seleção, integração na função, aprimoramento de carreira e até o próprio momento do negócio. Vale lembrar que tínhamos pouco investimento e dores enormes.
Então, foi necessário encontrar quase que uma fórmula mágica para atender a todos esses aspectos, com pouco recurso, mas alta credibilidade e mostrando para as pessoas que estávamos prontos para ouvi-los. Depois da liderança veio a comunicação interna, o endomarketing.
Queríamos alcançar um status de que nossa marca fosse percebida pelo brilho do olhar do colaborador. Já em um segundo momento, a nossa atual fase até 2023, a visão já é outra. Pois, viemos de uma jornada de sobrevivência que exige um tipo de comportamento e chegamos ao momento do “agora que já sobrevivemos”, o que a empresa espera de mim, o que ela tem para oferecer.
E só vai afunilando. Afinal, quando você olha para o futuro, qual será a jornada que meu colaborador deseja?
Como serão essas expectativas à luz da transformação digital, diversidade e inclusão, da necessidade de processos otimizados, que certamente demandarão do meu colaborador outro nível de exigência e nos farão pensar fora da caixa para atender a essas expectativas. As pessoas tinham um nível de expectativa que a gente acolheu e agora elas estão com outras demandas, elas estão e estarão ainda mais exigentes.
Em suma, a jornada do colaborador (assim como a do cliente e os próprios negócios) é mutável. Transformá-la é mais que mandatório para que nossos times tenham de fato condições de nos acompanhar nesses próximos passos. As competências da empresa têm que ser revistas à luz dessa jornada.
E tudo isso tem que ser ágil, para você não cobrar um comportamento passado e dialogar com o colaborador sobre um comportamento futuro. Ela tem que ter começo, meio, mas não fim.
Por Andrea Simões, diretora de gente gestão e tecnologia da informação da Log-In Logística.
Ouça também o PodCast RHPraVocê, episódio 51, “Os Pontos em comum entre Employee x Customer Experience” com Lidia Gordijo, CEO da Pitzi. Clique no app abaixo:
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