Grandes marcas como Chocolates Pan e Livraria Cultura foram, por anos, reconhecidas e admiradas pelos consumidores. Com produtos inovadores e estilos memoráveis, conseguiram se destacar em seus mercados de atuação, mas sucumbiram frente ao maior desafio das empresas brasileiras: a gestão. Em comum, essas empresas ainda têm uma outra característica que as conecta. Decretaram falência recentemente, muito possivelmente após enfrentarem problemas relativos à sucessão empresarial.

Os dois casos foram anunciados em fevereiro e colocaram os holofotes sobre duas empresas consolidadas e admiradas. A Chocolates Pan, lembrada pelas moedas e pelo cigarro de chocolate, e a Livraria Cultura, famosa por seu estilo único, grandes eventos e diversidade de produtos, possuem trajetórias longas e habitam a memória afeita do grande público.

Ambas enfrentaram recentemente a sucessão, quando o comando da empresa é transferido a outro gestor, muitas vezes trazendo oportunidades de profissionalização, mas também o desafio de (re)definir e manter um plano estratégico eficiente para sua operação.

Segundo o IBGE (Instituto brasileiro de Geografia e Estatística), as empresas familiares somam 90% dos negócios em atuação no Brasil. Correspondem a 65% do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro e pela contratação de 75% dos profissionais no país. Mesmo com números tão significativos, apenas um terço delas sobrevivem ao processo de transição para a segunda geração.

De acordo com dados da consultoria PwC, cerca de 44% das empresas familiares não possuem um plano de sucessão, enquanto 72% não tem um sucessor definido para posições estratégicas.

Se é certo que um dia o fundador terá que passar o bastão, a sucessão é um processo obrigatório. Por esse motivo, deve ser bem planejada e estruturada, pois desta estratégia depende o futuro da companhia.

É preciso definir, de forma racional, o profissional com o melhor perfil para assumir a empresa. Nem sempre os filhos ou familiares do fundador têm esse perfil ou a vontade de exercer a liderança do negócio e isso não deve ser ignorado.

Quando há a vontade e a preparação de um sucessor da família, ainda assim existe a necessidade de a sucessão contar com um bom planejamento. Com este instrumento, avaliam-se cenários e oportunidades inerentes ao processo sucessório e preparam-se todos os públicos para recebê-lo.

Afinal, muitas empresas familiares têm, na figura de seu fundador, uma espécie de lema que motiva sua operação. E essa trajetória positiva deve ser considerada e pode ser aperfeiçoada.

Há outros casos em que não existe um sucessor na família ou não há interesse por parte da segunda geração de assumir o controle. Neste caso, uma via possível é a identificação de um profissional com o perfil adequado para o comando no mercado.

Além da vantagem de contar com experiência e conhecimentos específicos para a função, o gestor que vem do mercado muitas vezes agrega a credibilidade que conquistou a sua nova posição.

É comum que empresas familiares enfrentem falta de processos definidos, o que dificulta a transição de comando. Geralmente, são operadas pelo feeling do fundador, que toma decisões carregadas por experiências anteriores ou mesmo por um tom emocional, algo que deve ser modificado na sucessão.

Uma empresa que pretenda ser eficiente nos dias de hoje deve se basear em números sólidos, conhecer sua realidade, custos e margens e entender seu mercado. Somente assim, consegue tomar boas decisões avaliando inúmeros cenários possíveis, em um mundo em constante tranformação.

Neste ponto, muitas vezes a sucessão pode abrir oportunidade para implementar a governança e controles decisórios melhor embasados. Estas práticas valorizam a empresa e descentralizam o comando, que passa a ser compartilhado, o que beneficia a companhia com estratégias de mercado já consagradas. Da mesma forma, pode-se contratar profissionais com experiência e que auxiliem na construção de processos internos eficientes, a partir de vivências anteriores bem sucedidas.

Há ainda uma última alternativa, que pode se tornar interessante caso a sucessão não possa ser realizada de forma organizada. Preparar a empresa para a venda nem sempre é a escolha do fundador, mas muitas vezes é mais interessante financeiramente.

O processo é longo e pode durar de três a cinco anos, unindo a profissionalização a um plano de ação com melhorias, com começo, meio e fim. Não se trata de “enfeitar a noiva”, mas de garantir a valorização da companhia e a atração de interessados.

Planejar a sucessão empresarial de uma empresa familiar é obrigatório. Embora seja um universo de pouca sofisticação, em que faltam dados e controles, são inúmeras as oportunidades de melhoria de desempenho.

É preciso repensar a cultura e os processos, mas quando há um plano sucessório bem definido e executado, os resultados podem garantir não apenas a sobrevivência da empresa, mas também o seu destaque no mercado.

Por Vincent Baron, Managing Director da Naxentia. Por meio de gestão interina e assessoria atua na reestruturação, profissionalização e captação de recursos, oferecendo ainda suporte de M&A.

Ouça o PodCast RHPraVocê Cast, episódio 103, “O desafio da sucessão familiar e o case Magalu” com César Souza, Presidente do Grupo Empreenda®. Clique no app abaixo:

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Capa: Depositphotos