Parafraseando Sun Tzu (A Arte da Guerra), as organizações especializadas serão capazes de vencer a guerra de talentos sem travar batalha.
Mas essas organizações existem?
Dado o caos presente sobre o tema, abandonaria o pensamento estratégico do referido filósofo e general chinês para me referir a uma famosa frase de Mike Tyson: “Todo mundo tem um plano desde que não leve um soco na cara”.
Muitas organizações tinham feito planos para identificar, valorizar e reter talentos, mas chegaram os “socos na cara”: “Grande Resignação” e “Quiet Quitting”, fenómenos que, embora muitas vezes deturpados ou divulgados de forma massacrante pelos meios de comunicação, geraram pânico organizacional.
Evidentemente, muitas organizações não são suficientemente especializadas e preparadas no tema do talento.
Definições incorretas dos campos de análise, processos e ferramentas de intervenção inadequadas poderiam ser identificadas como as causas predominantes das dificuldades associadas a este grande desafio organizacional.
A primeira complexidade está ligada ao enquadramento do talento. Na definição de talentos, a figura retórica da sinédoque é massivamente utilizada (o todo representa a parte e vice-versa): muitas vezes nos referimos aos talentos pensando em pessoas muito performáticas ou de alto potencial, enquanto o talento é específico e é o que facilita o desempenho em determinadas áreas.
Associar conceitualmente o talento a pessoas talentosas leva-nos a ser vítimas de efeitos de halo macroscópicos, obscurecendo a real origem do desempenho dos profissionais de alto desempenho e, ao mesmo tempo, impedindo a descoberta e valorização de talentos específicos em cada indivíduo.
Além disso, muitas vezes, um ponto de força é confundida com um talento e vice-versa. Um ponto de força é o resultado de uma combinação de fatores como conhecimento, atitudes, contexto, reações bioquímicas e trabalho árduo. O talento, por outro lado, é apenas um dos ingredientes possíveis deste coquetel complexo e não é necessário nem suficiente para gerar um ponto forte. Esta confusão tem um impacto significativo tanto no diagnóstico como na valorização do talento e pode gerar frustração.
Outra complexidade é de natureza cultural. A cultura ocidental, não apenas no domínio da gestão, tende a concentrar-se em “preencher as lacunas” em vez de reforçar a excelência individual. Apesar da crescente demanda por especialização, preferem-se pessoas “redondas” (sem grandes lacunas). É fácil compreender como esta marca cultural pode colocar uma pedra angular na gestão eficaz e eficaz de talentos.
Além dessas complexidades subjacentes, também existem erros grosseiros na gestão operacional de talentos na empresa.
Muitas vezes, nos sistemas de gestão de pessoas, os talentos são tratados como alérgenos nos cardápios dos restaurantes: teoricamente importantes, mas colocados em um apêndice e considerados apenas por quem já tem uma consciência profunda da relevância do tema.
Mesmo que o debate científico sobre a natureza inata dos talentos ainda esteja aberto, sabemos com certeza que um talento não se transforma automaticamente num ponto de força e que um talento negligenciado pode até atrofiar. É, portanto, difícil pensar em ser capaz de cultivar talentos sem implementar ações concretas e/ou gerar os contextos mais adequados para a germinação dos talentos.
O diagnóstico de talentos é particularmente negligenciado: apesar de sabermos que o talento é pouco visível, escondido nas profundezas do indivíduo, pouco se faz para descobri-lo.
Para um bom diagnóstico preliminar, pode-se focar na identificação dos sintomas típicos do talento: se você analisar a atividade bem executada por uma pessoa e perceber que ela é realizada com naturalidade, há vontade de continuar fazendo, há pouca fadiga e a pessoa que a executa tem dificuldade em explicar verbalmente como reexecutá-la tão bem, é provável que o talento seja responsável pelo bom desempenho..
Além disso, existiriam testes não cognitivos capazes de apoiar a identificação de talentos, mas infelizmente estas ferramentas são pouco utilizadas nas empresas por serem consideradas demasiado invasivas ou pouco confiáveis.
Vale ressaltar que, independentemente das ferramentas utilizadas e da confiabilidade do diagnóstico, o simples fato de desencadear uma reflexão sobre os talentos possuídos pode ser considerado um excelente primeiro passo fundamental para uma gestão eficaz.
Para enfrentar o desafio do talento, a sua gestão operacional também deve ser significativamente melhorada.
É sabido que valorizar e “explorar” os talentos individuais dentro das organizações tem vantagens a nível estratégico como o aumento do envolvimento e da satisfação, da qualidade do trabalho e da produtividade, mas não devemos esquecer uma grande vantagem a nível operacional: as pessoas que utilizam seus talentos, em média, tornam-se eficientes em novas tarefas em muito menos tempo do que outros.
Assim, num período em que as mudanças organizacionais estão na ordem do dia, porque não incentivar a gestão operacional de recursos humanos “baseados no talento”?
Todos os sistemas operacionais de gestão de pessoal (pesquisa e seleção, formação, avaliação, incentivos) poderiam ser revistos de forma a considerar os talentos como uma alavanca estratégica para a gestão de recursos humanos. Além disso, as funções organizacionais poderiam ser concebidas integrando talentos com responsabilidades e habilidades.
Esta pequena revolução organizacional seria certamente eficaz, mas, inevitavelmente, poderia ser considerada demasiado invasiva e, portanto, não implementada.
Talvez, para incentivar a abordagem à gestão sistémica de talentos na empresa seja mais adequado identificar uma solução com um caminho mais gradual e de baixo risco.
O “Projeto Apaixonante” pode ser exatamente o que precisamos. São nada mais do que projetos normais que são realizados dentro de organizações para as quais as equipes de gestão são criadas não apenas com base nas habilidades das pessoas, mas também nas paixões e talentos individuais.
A utilização deste método de gestão para alguns dos projetos a gerir traz vantagens indiscutíveis:
- O número de projetos a serem gerenciados na empresa (especialmente os de melhoria interna) está aumentando drasticamente e muitos deles correm o risco de encalhar. Alocar na gestão pessoas que realizem determinadas atividades com paixão e com menos esforço pode ser uma boa forma de concluí-las
- Os projetos têm, por definição, um começo e um fim e isso permite que sejam utilizados como “banco de testes” para um diagnóstico aprofundado de talentos sem criar expectativas excessivas para o futuro
- As iniciativas do projeto são “únicas” e “criam algo novo”, pelo que é provável que não existam correspondências específicas com as competências já presentes na empresa. A inserção de pessoas com menos habilidades específicas, mas que aprendem rapidamente e que podem oferecer visão lateral, nas equipes de projetos deve permitir a manutenção de um alto nível de desempenho.
Em resumo, Projetos Apaixonantes: muitas vantagens com poucos riscos.
À luz de tudo isso…
Queremos nos preparar seriamente para a guerra de talentos, para que não seja um Waterloo anunciado?
Estamos prontos para colocar um pouco de paixão e talento no gerenciamento de projetos?
Por Massimo Ramponi, Founder KIP Consulting | HR Consultant & People Strategist | Fractional Manager | University Lecturer | Future Thinker. ACREDITO nas pessoas como principal fator crítico de sucesso das organizações. PENSO que a base da competitividade e do desenvolvimento sustentável é a capacidade de partilhar conhecimento e valor através do envolvimento das partes interessadas. FAÇO projetos de desenvolvimento acompanhando organizações em transições. PROCURO organizações que olhem para o futuro e queiram equipar-se para estarem preparadas para aceitar novos desafios. Artigo publicado originalmente em 2023 na HR ONLine da AIDP – ‘Associazione Italiana per la Direzione del Personale‘.
Ouça o episódio 142 do RH Pra Você Cast, “A busca pelos “talentos verdes” no mercado” com Nelmara Arbex, sócia-líder de ESG Advisory da KPMG no Brasil e na América Latina. Segundo o relatório Global Green Skills 2022, divulgado pelo Linkedin, a participação de talentos verdes na força de trabalho global saltou 38,5% entre 2015 e 2022 – e a tendência é que este número continue crescendo. Para se ter ideia, cerca de 10% dos anúncios de emprego publicados na plataforma, ao longo do ano passado, já exigiam explicitamente pelo menos uma “habilidade verde” dos candidatos. Mas, afinal, o que são essas habilidades? Em quais áreas elas estão presentes? Como se tornar um especialista no tema e como a empresa, e os RHs, podem ajudar os profissionais? Nesse episódio, conversamos com Nelmara Arbex, sócia-líder de ESG Advisory da KPMG no Brasil e na América Latina, sobre o assunto. Acompanhe!
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