O investimento em Treinamento e Desenvolvimento (T&D) é, sem dúvidas, uma das formas de remunerar profissionais, pois se trata de salário indireto que proporciona liquidez ao colaborador, isto é, se a empresa financia parcial ou integralmente investimentos em Educação, Treinamento e Desenvolvimento, ele deixa de tirar dinheiro do próprio bolso, transferindo esse recurso para outras necessidades básicas suas e de sua família.

Não se sabe, com precisão, quanto as empresas brasileiras investem por ano em programas de desenvolvimento humano e organizacional, mas estudos mostram que ainda existe uma lacuna na eficácia com que as competências, objeto dos investimentos registrados, são utilizadas no trabalho.

A última pesquisa é de 2022, revelando um investimento médio de R$ 1.012,00 (um mil e doze reais) per capta, ou seja, por colaborador. A média brasileira das empresas que investem teve um crescimento de 34% nesse ano, retomando os valores pré-pandemia. É o que aponta a 17ª edição do “Panorama de Treinamento no Brasil”.

Segundo essa pesquisa “os setores Indústria e Serviço navegam sincronizados neste indicador, com pequenas diferenças. O setor Indústria aumentou 48% seu investimento por colaborador, enquanto no setor Serviço vimos um aumento de 17%. O setor Comércio, por sua vez, saiu de sua constante e mostrou um crescimento expressivo em 2022”.

O investimento anual em treinamento e desenvolvimento sobre a folha de pagamento anual foi de 2,31% (dois inteiros e trinta e um centésimos por cento).

Pelo relatório é possível comparar os investimentos em T&D de qualquer organização com os valores praticados pela média das empresas brasileiras, com porte semelhante ao da organização do leitor, a saber:

• De 101 até 500 colaboradores: R$ 413.190,00;
• De 501 até 1.000 colaboradores: R$ 918.651,00;
• De 1.001 até 5.000 colaboradores: R$ 1.327.660,00;
• De 5.001 até 10.000 colaboradores: R$ 5.350.159,00.

Para que as organizações percebam o valor total dos investimentos em T&D, os seus colaboradores precisam ser capazes de aproveitar o que aprenderam e aplicá-lo naquilo que fazem no dia a dia – o que os especialista da aprendizagem e do desenvolvimento chamam de “transferência de conhecimento e tecnologia”. Essa transferência significa encontrar maneiras criativas de empregar seus novos conhecimentos, habilidades e comportamentos em cenários do mundo real das organizações – cenários que muitas vezes diferem do que é apresentado nos cursos.

No entanto, a medida em que a formação das pessoas melhora, o desempenho profissional depende de três grandes áreas: concepção instrucional, características e motivações pessoais e condições organizacionais do ambiente de trabalho. Cada fator desempenha um papel fundamental para permitir que os colaboradores apliquem suas novas competências às suas funções. Contudo, as empresas muitas vezes, equivocadamente, assumem que a transferência simplesmente acontecerá se elas apenas participarem de programas de T&D.

No seu novo relatório, Elevando o impacto de T&D, o Korn Ferry Institute oferece quatro recomendações que as organizações podem seguir para permitir a transferência de conhecimento pelos colaboradores que participam de programas de T&D.

As recomendações, baseadas em uma análise abrangente dos dados da pesquisa de avaliação de programas da própria organização, expandem o que a pesquisa existente mostra: para melhor apoiar a transferência de conhecimento dos colaboradores, as empresas precisam atender as necessidades organizacionais de forma mais ampla – especialmente ao papel da liderança nesse processo.

Segundo Zack Van Rossum, diretor de Desenvolvimento de Propriedade Intelectual do Korn Ferry Institute, “se as empresas quiserem maximizar o retorno do investimento” (ROI) dos programas de T&D, “elas precisam pensar no treinamento como um ecossistema dinâmico de aprendizagem e desenvolvimento, em vez de um único evento“.

As recomendações são as seguintes:

Garantir que os colaboradores compreendam a importância e a relevância do programa.
Antes do lançamento de um programa de treinamento ou desenvolvimento, é importante começar com a motivação e o envolvimento dos colaboradores. Eles devem compreender como o programa pode impactar e melhorar diretamente suas entregas, os resultados da companhia e sua carreira, hoje e no futuro. É preciso se certificar de que eles tenham estabelecido expectativas e metas claras para o programa e como irão aproveitar as lições aprendidas em seu trabalho.

Os gestores devem definir expectativas claras tanto antes como depois do programa.
Embora os participantes possam definir as expectativas por si próprios, os estudos mostram que a parceria com a liderança é mais poderosa e produz melhores resultados. Pelos dados, cerca de 58% dos participantes que discutiram os objetivos de aprendizagem com seu gestor afirmaram que a formação foi altamente valiosa para seu desenvolvimento e crescimento.

Dos que não discutiram metas, apenas 46% disseram o mesmo. Entrar no programa com resultados de aprendizagem claros em mente cria maior foco e percepção nas pessoas sobre como elas podem melhorar áreas que beneficiarão seu trabalho.

Em última análise, isso melhora a transferência de conhecimento e tecnologia, à medida que os colaboradores compreendem a relevância da aprendizagem e são mais capazes de aplicar novos conhecimentos e competências no trabalho.

Os gestores devem apoiar ativamente os esforços de desenvolvimento dos colaboradores.
A pesquisa também revela que os gestores que incentivam ativamente os colaboradores no seu desenvolvimento são vistos como lideres mais eficazes, em geral. Na verdade, 51% dos participantes que concordaram fortemente que seu gestor apoia o seu crescimento classificaram-no como excelente em Liderança, contra apenas 28% que não o fizeram.

Isso significa que é fundamental que os gerentes não apenas apoiem os colaboradores enquanto eles passam por um treinamento específico ou um programa de desenvolvimento, mas, também, se envolvam ativamente em seus esforços de aprendizagem e crescimento ao longo de sua história organizacional.

Essa dinâmica é recíproca para os colaboradores: para aqueles que afirmaram sentir-se apoiados pelo gestor, os seus gestores classificaram esses colaboradores como excelentes ou superiores no desempenho global (65% versus 29%) e em resultados (61% versus 38%). Uma relação forte entre colaborador e gestor, que apoia a aprendizagem e o desenvolvimento contínuos, resulta frequentemente num aumento do desempenho e resultado globais.

Promova relacionamentos fortes entre gestores e colaboradores para obter o máximo empenho.
Os colaboradores que se sentem apoiados pelo gestor têm maior probabilidade de progredir nos seus objetivos de aprendizagem e de se desenvolver continuamente na função que exercem. Eles também são mais propensos a ver seu gerente como um líder forte e solidário.

Em última análise, a natureza desta relação de reciprocidade impacta a forma como os colaboradores se sentem em relação à organização. Cerca de 67% dos participantes que concordaram que seu gestor faz um bom trabalho apoiando-os em sua aprendizagem e crescimento têm maior probabilidade, após o programa, de recomendar fortemente sua organização como um bom lugar para trabalhar, em comparação com apenas 47% que não concordaram. Além disso, 79% daqueles que se sentiram apoiados pelo gestor manifestaram a intenção de permanecer cinco anos ou mais na organização. Apenas 63% disseram o mesmo caso não se sentissem apoiados.

O papel crítico que os gestores desempenham no apoio ativo aos colaboradores transcende qualquer programa de formação específico, pois esta relação ajuda a construir uma cultura de trabalho positiva de aumento da transferência de conhecimento, bem como o envolvimento e a retenção dos colaboradores.

Todavia, há uma grande carência de modelos de programas eficazes, capazes de convencer a alta direção das empresas quanto à efetividade dos investimentos em T&D.

De acordo com Claudemir Oribe, a tipologia de T&D “corrente se presta apenas para decidir tarefas e, por isso, possuem uma perspectiva técnica e departamental. A contradição é que estamos vivenciando o paradigma do RH estratégico, onde o foco é organizacional, senão socioambiental. Logo, uma tipologia de treinamentos terá mais poder de mostrar o benefício potencial de cada atividade se ela possuir também uma ótica organizacional e não técnica ou departamental“.

E ele assevera: “uma tipologia ou taxonomia de treinamentos, academicamente falando, precisa ser estruturada para sustentar decisões estratégicas de investimentos em capacitação de mão de obra e desenvolvimento de pessoas“.

A partir dessa visão ele propõe uma taxonomia de T&D na Perspectiva Organizacional.

Reconhecendo que o termo treinamento é limitado, pois não abrange as diversas formas de induzir aprendizagem e crescimento, os tipos mais praticados pelas empresas não tem um olhar organizacional, pois o ponto de vista empresarial contém intrinsecamente a expectativa do resultado. O porquê disso é simples: os gestores são avaliados pelos resultados que entregam.

Nenhum dos modelos mais praticados consegue transmitir essa ideia. E se isso não acontece, eles não conseguem avaliar, dar valor, e se não dão valor estão desvalorizando.

A perspectiva organizacional é outra. Gestores tomam decisões práticas. Em outras palavras, não é apenas o participante que questiona, com frequência, o que se ganha com isso, mas, também, eles, os gestores. E deve ser bem frustrante analisar um plano de T&D, bem estruturado, e não ver informação relevante para si e para o negócio. Resta, como única alternativa, analisar da melhor forma, fazer cortes e ajustes, sugerir algo diferente e, se der tudo certo, conseguir autorização com a alta direção.

Na concepção de Oribe, a alta direção das empresas analisa o investimento em T&D por meio dos seguintes critérios:

• Melhorar resultados da organização;
• Atender requisitos obrigatórios;
• Desenvolver comportamentos;
• Atualizar conhecimentos;
• Satisfazer desejos das partes interessadas.

É óbvio que a prioridade está sobre os resultados, pois este é o foco dos gestores. Os programas desse tipo não são obrigatórios e não foram prescritos como um requisito de certificação. A dinâmica competitiva do mercado é hostil e a gestão tende mais a acreditar numa abordagem reativa e imediatista, para resolver os problemas existentes, do que numa abordagem preventiva para evitar problemas que nem se sabe se existirão – mesmo que eles existam.

A abordagem é pragmática, utilitarista, baseada em números, fatos e dados. O treinamento é apenas um meio, pois o fim é o resultado desejado. Se o treinamento puder ser evitado, provavelmente será, pois trata-se de um esforço a mais; de um custo desnecessário.

A verdade é que em muitas empresas, que nem entram na conta dos números apresentados no início deste artigo, não há nem definição do perfil de investimento em treinamento e desenvolvimento.

Muitas organizações no Brasil, optam por certificar seus Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) pela norma ABNT NBR ISO 9001, mas é comum o RH passar com dificuldades nas auditorias que ocorrem periodicamente.

Uma taxonomia pode auxiliar os RH a implementar a norma ISO 10.015 – diretrizes para o treinamento, cujo capítulo sobre avaliação de resultados prevê até quatro tipos de avaliações, pressupondo uma escolha, em que a matriz de decisão baseada em níveis adequados mostrará valor às empresas e aos resultados de seus negócios.

Existem muitos métodos de avaliação de programas de T&D, mas poucos tem sido empregados com eficiência pelas empresas brasileiras. Mesmo que se conheça esses métodos, é difícil para o RH empregá-los sistematicamente, pois é desgastante defender qualquer modelo diante de tanta falta de coragem daqueles que devem decidir sobre o futuro das empresas que pretendem alcançar a tão desejada perenidade.

A sua empresa está na vanguarda desse processo?

Pense nisso!

Por Leonardo Saraiva de Oliveira, Gerente de RH. Profissional com 22 anos de experiência nos processos de Administração de Pessoal, Remuneração e Benefícios, Atração e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento e Gestão do Desempenho. Formação em Tecnologia da Informação, Gestão Estratégica de Pessoas e Gestão de Negócios da Saúde, com expertise em implantação e gestão de tecnologias aplicadas à gestão de pessoas.

Ouça o RH Pra Você Cast, episódio 139: “G4 Educação encontra na Inteligência Artificial o equilíbrio para melhorar a jornada das pessoas“. Novas tecnologias, por melhores que sejam, costumam trazer consigo uma certa resistência. A moda da vez, o ‘empolgante e polêmico’ ChatGPT, se encaixa perfeitamente nesse cenário. Para alguns, a Inteligência Artificial é revolucionária e extremamente eficaz para o desenvolvimento de projetos pessoais e profissionais. Para outro grupo, a nova moda chega para ‘acomodar’ as pessoas, tornando-as intelectualmente dependentes e podendo substituí-las no mercado de trabalho.

Opiniões à parte, é fato que a Inteligência Artificial e a tecnologia como um todo chegaram para facilitar o dia a dia até mesmo do mais humanizado os setores empresariais: o RH. Para quem tem a mente aberta de aproveitar todo o seu potencial, a transformação é notável. Exemplo disso ocorre na G4 Educação. Todas as vantagens e benefícios identificados pela empresa quem revela é uma das maiores entusiastas da IA no RH, Marcela Zaidem. A Diretora de Pessoas dá as melhores dicas para quem quer dominar o equilíbrio entre pessoas e digital. Confira o RH Pra Você Cast clicando diretamente no app abaixo:

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