Seja por princípios, cuidados com a reputação, estratégia de marketing ou simplesmente para atender à legislação, muitas empresas já entenderam que não será mais possível atuar sem ter a diversidade como parte importante da estratégia de negócios.

Prova disso é que a diversidade passou a ser um item importante na avaliação das empresas com capital aberto. Por exemplo, recentemente o Índice Nasdaq de bolsa de valores dos EUA recebeu aval da SEC (Comissão de Valores Mobiliários norte-americana) para definir propostas sobre diversidade que sejam obrigatórias às companhias listadas na carteira teórica.

No Brasil, a B3 fez um movimento similar quando lançou o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE B3), colocando mais luz no tema.

No mundo corporativo, a postura diante da diversidade varia conforme a política, a estratégia e a cultura das organizações. Enquanto algumas assumem compromissos públicos com o tema, outras concentram seus esforços internamente para superar o mesmo desafio: tornar o seu time mais diverso em todos os aspectos, principalmente quando se trata de ampliar a diversidade na liderança.

Quem vai mais longe?

Quando o assunto é diversidade e inclusão, faz toda a diferença conseguir avaliar quão longe alguém pode ir no longo prazo. Isso possibilita nivelar a avaliação de candidatos externos e internos e a construção de um plano de sucessão.

Muitos líderes de empresas, inclusive aqueles bastante comprometidos com a diversidade, falham na identificação do potencial e na avaliação e/ou comunicação dos valores intrínsecos dos talentos, e com isso acabam passando a impressão de que estão fazendo uma concessão ao trazer o candidato mais diverso.

Algumas empresas, no entanto, já encontraram uma fórmula para conciliar a busca dos melhores talentos com a promoção de diversidade. Elas se utilizam de três princípios: usar mais metodologia do que intuição; entender com profundidade o potencial; e ajustar-se ao contexto do outro.

Mais metodologia do que intuição

É comum ouvirmos a frase: “eu consigo sentir um talento de alto potencial quando eu vejo um”. A intuição, muitas vezes, reforça os traços de empatia e similaridade, e uma metodologia de avaliação é o principal antídoto contra os vieses inconscientes que não nos permitem avaliar corretamente os comportamentos, o caráter, a motivação e o valor das pessoas que são diferentes de nós.

Um roteiro de avaliação e uma régua de calibragem são condições mínimas para comparar candidatos e garantir a robustez da análise.

Entendimento profundo do potencial

Ter uma “linguagem comum” para avaliar potencial é uma forma muito prática de gerar alinhamento sobre diversidade. A avaliação das experiências passadas é, certamente, um fator importante para algumas decisões de talento, em particular quando o conhecimento específico é difícil de replicar ou exige uma formação bastante técnica.

Mas a experiência em si não endereça o tema do potencial, que não se refere ao que alguém fez no passado ou ao conhecimento acumulado, mas sim aos traços de personalidade que indicam quão longe alguém pode ir no futuro.

Por exemplo, em vez de avaliar alguém com base em índices de desempenho recentes, que tal avaliar quais projetos ambiciosos essa pessoa buscou na vida e como superou obstáculos difíceis?

Em vez de avaliar o quanto conhece de um negócio específico, que tal entender de quais fontes de informação tem se alimentado e como tem procurado e reagido a feedbacks críticos?

Em vez de avaliar o tamanho da equipe que liderou, que tal investigar a capacidade de engajar o lado emocional durante uma conversa difícil de influência? E em vez de testar um business case específico do seu negócio, que tal avaliar como a outra pessoa resolveu um problema complexo, qualquer que tenha sido ele?

Ajustando-se ao contexto do outro

Essa parte de uma entrevista é crucial para permitir enxergar melhor o potencial, retirar de cena as especificidades do seu negócio e alavancar o contexto da outra pessoa. Recentemente, entrevistei um executivo, CEO de uma companhia de tecnologia, que teve uma origem muito humilde.

Ele me contou que a maior barreira para progredir na carreira era a falta de repertório cultural. Viajou de avião a primeira vez aos 25 anos e foi aprender inglês bem mais adiante. Imagine como ele teria se saído numa entrevista de business case de um programa de trainees focado em expansão internacional?

Por outro lado, tal executivo me contou uma experiência extraordinária que teve na juventude ao liderar um projeto de impacto na igreja, com exemplos de forte liderança e engajamento, e com obstáculos concretos de levantamento de capital para transformar a realidade de milhares de pessoas.

Com base nesse exemplo, reforço a convicção de que o entrevistador é quem deve explorar as melhores histórias que pertençam à realidade do entrevistado, ao invés de exigir que o entrevistado se adapte à realidade do entrevistador.

Conclusão: promover a diversidade passa pela análise do potencial

Várias organizações têm investido em preparar a sua equipe de liderança para aprender a enxergar potencial nos processos de avaliação interna e externa. A garantia de sucesso na promoção da diversidade nos talentos passa por uma abordagem mais rigorosa com um modelo de potencial que não se confunda com experiência e desempenho, nem fique à mercê da intuição.

O modelo que utilizo para avaliar diversos níveis de liderança executiva mede o grau em que o profissional possui quatro traços de liderança que são preditivos de competências executivas.

A Curiosidade, o Insight, o Engajamento e a Determinação, avaliados em conjunto, nos ajudam a descrever o potencial executivo – a capacidade de desempenhar bem em um papel maior e mais complexo no futuro, e a velocidade com que é capaz de fazê-lo.

Por isso, a incorporação de uma metodologia robusta de potencial na cultura da organização constitui uma alavanca poderosa na promoção da diversidade.

Promoção da diversidade falha em não considerar o potencial das pessoas

 

Por André Abram, Diretor Geral – Brasil da Egon Zehnder e atua nas práticas de CEO, Serviços Financeiros e Private Equity.