Atualmente, empresas que aderiram pela Transformação Digital, têm buscado utilizar a metodologia ágil como principal habilitadora para promover mais fluidez na otimização do trabalho, por meio da descentralização das decisões.

O modelo tem se mostrado cada vez mais eficiente no mercado, uma vez que tem como objetivo tornar as organizações mais modernas e aptas para acompanharem os avanços tecnológicos que não param de crescer.

Apesar desta grande adesão, que registrou entre 2020 e 2021 um crescimento de 86%, de acordo com o 15º Relatório do Status do Ágil, divulgado pela Digital.ai, ainda existem divergências de entendimento e de aplicação da metodologia que acabam atrasando a evolução da Transformação Digital. Afinal, para melhorar a criação de produtos digitais, há demanda de aplicação de novas formas de trabalho e estruturas organizacionais mais empíricas e orgânicas, considerando o cenário de um mercado cada vez mais acelerado e competitivo.

Para apoiar as organizações que estão passando ou planejando iniciar a adoção do Ágil, há cinco armadilhas comuns que geram fricção e resistência na mudança organizacional, conforme mencionadas abaixo.

1 – Agilidade somente para gerar rapidez nas entregas: engana-se quem acredita que as entregas feitas dentro da metodologia ágil serão executadas assim como no método tradicional, só que com mais velocidade.

É bem verdade que o time to market será mais acelerado, contudo, haverá mudanças nos processos. Entre as alterações, estão as entregas prioritárias, que serão realizadas antecipadamente dentro de pacotes menores e em um curto espaço de tempo, além de contar com ciclos contínuos de entrega – dias, semanas ou meses. Essa mudança, consequentemente, reduzirá o tempo para o produto chegar ao mercado, o que acelera a análise de novas soluções baseadas nos feedbacks dos clientes e dos usuários.

2 – Fazer sprints é suficiente para ser ágil: as sprints são bastante utilizadas pelas empresas atualmente. Segundo a Digital.ai, 87% das organizações aderiram a este meio por avaliarem mais eficiência estratégica na execução dos trabalhos. E um dos motivos é o dinamismo que este método permite, com a durabilidade de duas a quatro semanas em média, que resultam em projetos mais robustos e de qualidade superior.

Embora a realização de sprints nestes ciclos de produção do projeto, conhecido também como scrum, seja bastante positiva e, em muitos casos, indispensável, a grande questão está quando o objetivo dessas reuniões é desvirtuado. E isso acontece quando o propósito dos encontros segue um plano fechado, sem flexibilidade para alterações ou adaptações. Com a ausência da mudança deste paradigma, a equipe corre risco de seguir limitada para resolver problemas mais complexos, além de barrar a melhoria contínua de trabalho.

3 – “Squadificação” das equipes: caracterizado por equipes multidisciplinares formadas por profissionais com especialidades complementares, que buscam construir um produto, prestar um serviço ou a realização de um projeto, as squads também são importantes para a deliberação de demandas das organizações. A grande armadilha é quando acreditamos que todos os problemas da corporação estarão resolvidos por meio dessa equipe.

O que poucos sabem é que formar squads é apenas o primeiro nível de maturidade em uma empresa que deseja ter mais agilidade organizacional. Para buscar a evolução desejada é importante que se tenha uma visão de ponta a ponta de toda a cadeia de valor do produto ou serviço em construção, ou seja, precisamos ter uma visão abrangente desde a necessidade dos clientes, passando pelas áreas de negócio, conectando com tecnologia, operações e suporte, entre outras áreas. Todo este processo permite que haja um fluxo contínuo de entrega de valor aos clientes da organização.

Caso contrário, vamos ter “agilidade” somente em uma ou outra etapa dessa cadeia de valor, com resultado aquém do esperado.

4 – Nomear Scrum Masters e Product Owners sem preparação: com a aplicação da metodologia ágil, muitas empresas ainda cometem o erro de nomear gerentes de projetos para cargos como Scrum Master, além de indicarem coordenadores ou gerentes de área para o posto de Product Owners. Tudo isso deliberado sem uma preparação prévia dos profissionais, o que gera uma distorção do que é esperado de cada uma dessas funções.

Esse movimento, sem uma gestão de mudança efetiva e um plano de desenvolvimento, gera divergências e conflitos entre os membros da equipe porque os profissionais indicados não têm um entendimento correto sobre o novo papel.

Fazendo uma analogia com o mundo do futebol, um técnico pode não ter sido o melhor jogador ao longo de sua carreira, mas na atual função ele precisa saber exatamente onde posicionar cada jogador no meio de campo.

Dessa forma, é possível extrair máximo potencial de cada atleta e, assim, o time terá um resultado positivo nos jogos. Trocando em miúdos: não adianta colocar um goleiro na posição de atacante, uma vez que ele não tem experiência nessa função.

5 – Projetos com escopo, tempo e custo rígidos: diferente da gestão de projetos tradicionais, conhecidos como Waterfall, que são pautados em cronogramas e custos mais previsíveis, a construção de produtos digitais exige uma estruturação diferente e mais complexa. Isso porque este tipo de programa conta com um escopo estimado e variável, com o calendário e orçamento definidos para que seja possível adaptá-los, conforme os feedbacks dos usuários e do mercado.

A armadilha mais comum nestes casos é querer os benefícios da metodologia ágil ao mesmo tempo em que se busca manter o controle rígido e as burocracias da gestão, assim como é executado em projetos tradicionais.

A verdade é que o plano perfeito não existe, pois temos que lidar e reagir de forma rápida às adversidades. E quanto maior e mais rígido for o plano, maior será a complexidade, a imprevisibilidade e, consequentemente, os riscos.

Esse é o ponto no qual a agilidade trabalha de forma incremental, com pequenos lotes, sendo muito mais fácil reagir às adversidades e reduzir os riscos durante a execução do projeto.

Dessa forma, aceitar e lidar com o desconhecido é mandatório para trabalhar em uma Transformação Digital. E para isso ocorrer, a experimentação e a validação de hipóteses são componentes chaves nesta transição.

Esses fatores permitem que uma organização ágil tenha uma adaptação mais rápida de mercado, permitindo estratégias bem elaboradas, produtos de qualidade e serviços mais desenvolvidos. E tudo isso executado por uma equipe mais engajada e organizada.

Gabriel Pacheco

Marcos Menah

Por Gabriel Pacheco, Diretor de Agilidade e Marcos Menah, Agile Coach Sênior, ambos do Studio Agile Organizations da Globant no Brasil, empresa nativa digital focada em reinventar negócios por meio de soluções tecnológicas inovadoras.

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