A gestão de talentos é, sem dúvida, um tema quente para as organizações. Mesmo escorregadio. Fala-se muito em desenvolvimento de talentos, na capacidade de atrair, motivar e reter os melhores. Aqueles que nos permitirão atingir metas ambiciosas, mais alinhadas com a cultura organizacional e que demonstrem potencial para crescer em papéis mais importantes.
De acordo com uma visão deste tipo, porém, os talentos são poucos, difíceis de encontrar e contratar. São identificados principalmente pelo cruzamento de duas dimensões: potencial e desempenho. Esta concepção de gestão de talentos baseia-se numa filosofia segundo a qual os melhores são identificados e selecionados entre um pequeno grupo de indivíduos que podem gerar grande valor para a organização.
Mas temos certeza de que essas lentes nos ajudam a focar na gestão de talentos?
Podemos reduzir o seu significado a uma prática para garantir que a empresa tenha os seus futuros líderes para garantir a sua continuidade?
Este modelo conseguirá resistir por muito mais tempo?
Uma abordagem que não é mais sustentável
O modelo que ainda inspira a gestão de talentos na maioria das empresas ainda se caracteriza por abordagens hierárquicas e unilaterais, rigorosamente definidas por sistemas de controle. Métodos pelos quais as pessoas são contratadas para realizar tarefas pré-definidas e cristalizadas em uma descrição de cargo que propõe uma lista precisa de habilidades e conhecimentos que devem ser possuídos para melhor cumprir (para “desempenhar”) a função.
No entanto, este modelo não parece satisfazer as necessidades reais das empresas desafiadas por grandes mudanças, na verdade apresenta sinais de fracasso sob múltiplas perspectivas. Uma delas é destacada por um estudo recente da Korn Ferry: três em cada quatro empregadores têm dificuldade em encontrar o talento de que necessitam, enquanto, até 2030, mais de 85 milhões de empregos poderão permanecer por preencher porque não haverá pessoas qualificadas suficientes.
O que esses dados nos dizem?
Pensar em focar apenas naqueles que possuem determinadas competências, naqueles que demonstram maior potencial, é hoje uma ideia pouco sustentável, senão impossível de implementar. Esta abordagem elitista baseada numa questão errada (“quem são os talentos”?) não tem futuro por outras razões: porque continua a ser difícil conciliá-la com os princípios da sustentabilidade e, em particular, com a ideia de “decente e trabalho sustentável”.
Porque parece míope e reduz o espaço visual da empresa. É, portanto, necessária uma mudança de abordagem à gestão de talentos, tendo em vista um maior cuidado e atenção às pessoas e aos talentos que cada uma delas possui e que as organizações poderiam valorizar.
Rumo a uma mudança de postura
Se abraçarmos a ideia de que a gestão de talentos necessita de uma abordagem mais sustentável e inclusiva, precisamos de mudar a nossa postura, ou seja, modificar o olhar através do qual vemos a empresa, o seu papel na sociedade e consequentemente também a sua atitude perante a gestão dos próprios recursos (humanos). A empresa poderá assim ver e descobrir a riqueza de talentos que possui, escondida por uma miopia que pode ser corrigida.
Esta filosofia aborda a gestão de pessoas de uma forma diferente, acredita com convicção que cada pessoa tem talentos para gastar e colocar a serviço da organização (e da sociedade). Todas as pessoas são “talentos” nessa perspectiva, portanto é necessário que a organização (seus gestores) treine para reconhecê-los, para abrir caminho para eles, para permitir o seu florescimento.
Por isso trabalhará para garantir que todos os colaboradores tenham a oportunidade de desenvolver os conhecimentos e habilidades necessários para dar o melhor de si. O treinamento, por exemplo, não pode ser apenas aquela (necessária) que exige a atualização de competências, mas também um recurso que permitirá valorizar as vocações (talentos) de cada indivíduo.
Desta forma, o processo de gestão de talentos alarga os seus horizontes porque confia à organização e aos seus gestores a responsabilidade de cultivar talentos, em vez de selecioná-los, procurando as condições para que as características de cada um sejam valorizadas.
Este é um caminho que a investigação, desde o século passado, tem demonstrado ser capaz de possibilitar a autonomia e a satisfação profissional.
Por Gabriele Gabrielli, coach, consultor e treinador. É CEO do Studio Gabrielli Associati Srl e People Management Lab s.r.l Società Benefit e Bcorp. Presidente da Fondazione Lavoroperlapersona, é professor contratado da Universidade Luiss Guido Carli onde leciona Organização e Gestão de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas e Recompensas. Seus trabalhos mais recentes são: Attraverso la Distanza, francoangeli, 2022 e Ridisegnare il Lavoro, francoangeli, 2022. Artigo publicado originalmente em 2023 na HR ONLine da AIDP – ‘Associazione Italiana per la Direzione del Personale‘.
Ouça o episódio 163 do podcast RH Pra Você Cast, “O engajamento ainda é uma métrica valiosa?“. Uma pesquisa recente do O.C Tanner Institute trouxe um questionamento: o engajamento ainda é uma métrica eficiente para as empresas? Segundo o estudo, apesar dos bilhões de dólares que as organizações investiram para “impulsionar” o engajamento, as melhores avaliações desse conceito fundamental não mostraram muita melhora. Neste episódio, buscamos tentar trazer algumas reflexões para essa dúvida. A métrica ainda é valiosa? Se sim, de que forma? E qual a importância de entender o que se busca antes de aplicar tal medida? Quem nos ajudou a entender esse panorama foi Patricia Fechio, Diretora de Talent na EY. Acompanhe!
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