A comunicação eficaz é pilar da prosperidade e perenidade nas empresas familiares. Os negócios familiares constituem o coração pulsante do Brasil, contribuindo para mais de 50% do PIB e 75% dos empregos (IBGE, 2021). Estes negócios, que são empresas cujos fundadores atuam como gestores, e/ ou possuem parte relevante das ações, tendem a ter culturas fortes, que refletem os valores e os comportamentos desses seus fundadores.

Em mercados emergentes, como o Brasil, em que as famílias são grandes e existe forte hierarquia, observamos grande centralização de poder e tomada de decisões no fundador ou seu sucessor, e, também, uma sobreposição de papéis, com a participação frequente de familiares na gestão e dia-a-dia do negócio.

Em um ambiente pós-pandemia, de aceleração da mudança, em que a agilidade da organização passa a ser um elemento fundamental da sua competitividade, este modelo enfrenta grandes desafios.

Líderes autoritários e centralizadores se tornaram um gargalo organizacional, que custa à empresa sua velocidade, flexibilidade e criatividade. A centralização limita a autonomia dos colaboradores, diminuindo o engajamento e a iniciativa individual, aumentando assim a perda de talentos – o que por si reforça a centralização.

Este novo e dinâmico cenário exige a transformação rumo a um novo paradigma de liderança – mais colaborativa e compartilhada, em que a inovação se torne possível – mas sem abrir mão da tradição e dos valores fundamentais que trouxeram a empresa até este ponto.

É necessário haver um realinhamento – uma integração entre passado, presente e futuro, que possibilite a longevidade da empresa, mas sem a perda de sua essência e identidade.

Abrir espaço para esta integração requer um olhar cuidadoso. É necessário entender quais os elementos da gestão e da cultura diferenciam a empresa, além de como seus líderes e fundadores contribuíram durante a jornada e contribuem no momento atual.

Estes líderes tendem a deter enorme respeito e conhecimento, e ser cercados por colaboradores leais, em que confiam, numa dinâmica de comunicação que nem sempre permite o feedback para cima ou provocações em relação às ideias do líder – dinâmica esta que necessita mudar, como primeiro passo da transformação.

A partir de uma abertura inicial do líder, é necessário escutar e entender outras perspectivas, tanto de colaboradores quanto de fornecedores ou clientes, de forma a se obter um real entendimento dos desafios e oportunidades, e traçar um plano de trabalho que permita alinhar os processos internos e os rituais e canais de comunicação a um novo formato.

Além disso, é fundamental o “upskilling” dos gestores e líderes. Estes necessitam ter muita clareza de seus papéis, responsabilidades e missão, além de um aprofundamento de seu autoconhecimento e desenvolvimento de habilidades de gestão, comunicação e desenvolvimento de pessoas e equipes.

Os negócios familiares têm como base a confiança e os relacionamentos – não só internamente, mas também com clientes, fornecedores e parceiros. Este processo de desenvolvimento cultural e de autonomia requer um fortalecimento ainda maior da segurança psicológica, indo além do senso de pertencimento. Membros da equipe precisarão sentir que o ambiente organizacional os permite aprender, contribuir e também desafiar ideias e padrões.

Esta construção, que acontece de forma gradativa em um processo de médio prazo, tem como alicerces fundamentais a construção de confiança e desenvolvimento de habilidades e dinâmicas de comunicação colaborativa. As perguntas de exploração e escuta ativa, que são habilidades treináveis, permitem, além de um entendimento real e profundo das pessoas e situações, uma maior conexão e engajamento.

Independentemente do cenário em que se encontra a empresa, um dos principais desafios de sua alta liderança é facilitar com que seus colaboradores compreendam o norte da companhia: para onde se está caminhando e porquê. Neste ponto, a comunicação pode não ser o maior desafio enfrentado: os próprios líderes podem encontrar dificuldade de entender qual o valor gerado pela empresa para seus stakeholders no curto, médio e longo prazo, e com isto, ter grande dificuldade em comunicar estes elementos de forma clara e inspiradora.

Empresas em etapa de profissionalização podem carecer de uma governança robusta, que englobe rituais frequentes para trocas estratégicas, táticas ou operacionais. No entanto, conforme a empresa cresce (e para que cresça), estes encontros se fazem necessários para que a clareza possa ser criada, compartilhada e super comunicada, assegurando assim uma coesão e um alinhamento dinâmico entre as partes.

Percebemos resistência em empresas familiares em relação a estes novos rituais, que inicialmente consomem tempo e podem ser percebidos como uma “burocratização”, antes que seus benefícios possam ser vistos e sentidos.

Por fim, novas tecnologias oferecem inúmeras possibilidades relativas a ferramentas de apoio nos processos de difusão da informação e também da colaboração para a operação e tomada de decisão. A adoção destas novas tecnologias também é um processo que requer energia e pode resultar em necessidades de revisão de processos internos e externos, além de investimento financeiro e contratação de profissionais preparados, o que pode gerar resistência.

Deve-se pontuar que as relações familiares que permeiam estes negócios podem ser complexas e influenciar a comunicação dentro da empresa, gerando desafios, como a dificuldade de separar o profissional do familiar.

Entendimento de papéis e uma governança adequada são fundamentais para que haja uma separação entre os sistemas familiar e organizacional. Portanto, a comunicação eficaz é um processo contínuo que exige compromisso e esforço de todos os membros da família envolvidos no negócio.

A transformação da liderança e da cultura nas empresas familiares, apesar de ser um enorme desafio, representa uma oportunidade de enorme impacto tanto para as famílias, quanto para as organizações e também para a comunidade em que atuam. Os negócios familiares, que geralmente têm visões de longo prazo, são menos suscetíveis a pressões de curto prazo enfrentadas pelas empresas listadas em bolsa.

Geralmente eles possuem maior autonomia para reinvestir o lucro no negócio e, portanto, alimentarem seu crescimento. Por meio de um apoio profissional na adaptação destas empresas ao novo cenário, é possível prosperar de forma sustentável, e com grande impacto na sociedade.

Como todo processo de transformação, este caso também requer um grande investimento de energia. Por isso, é necessário que a alta liderança queira de fato mudar. Empresas só chegam até onde a sua liderança for capaz de chegar. Então a transformação começa com cada um de seus líderes.

Por Susana Azevedo e Bianca Aichinger, ex-executivas e coaches e sócias-proprietárias da Quantum Development.

Ouça o PodCast RHPraVocê Cast, episódio 109, “Habilidade-chave e queridinha do mercado: como se comunicar bem?” com Fabiana Teixeira, jornalista formada pela PUC-SP e tem experiência como repórter em emissoras como Record TV, TV Bandeirantes, Rede TV e TV Cultura. Também é especialista em Comunicação Empresarial, Branding e posicionamento de marcas pela ESPM, e Marketing Digital pela Universidade de Columbia, em Nova York.

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