Feedback é um procedimento tão antigo quanto a civilização e foi, sem dúvida, uma ferramenta de aprendizagem da era das cavernas. A sistemática de tentativa e erro e o retorno dos resultados da prática, propiciou um desenvolvimento consistente para a humanidade. Em suma, sempre esteve presente em todos os relacionamentos, seja em forma explicita ou velada, mas sempre presente.
No entanto sua prática não é sempre uma expectativa positiva por parte de grande parte das pessoas. Afinal é difícil aceitar observações que nos corrigem ou mesmo que nos orientem. Gostamos de ser autossuficientes.
A contribuição do feedback é determinante. Por exemplo, qual a nossa expectativa após a prova? Ora, a nota, isto é, o feedback. Isso nos mostra porque “não há desenvolvimento sem feedback”.
E isso se aplica nos relacionamentos pessoais, familiares, profissionais enfim, em tudo na nossa vida.
Na área organizacional, principalmente, o feedback, como ferramenta de comunicação, assume grande destaque. Peter Drucker ressaltava que 70% dos problemas administrativos nas organizações decorre de problemas de comunicação que geram desencontros de informação que poderiam ser alinhados pelo feedback.
Por isso costumo afirmar que “no mínimo 100% das empresas têm problemas de comunicação”.
Normalmente se faz uma forte correlação entre o feedback e a Avaliação de Desempenho. Sem dúvida existe, até porque a Avaliação de Desempenho começa quando termina, isto é, somente após o levantamento dos dados é que se inicia o tratamento dos resultados com o feedback e com os planos de ação.
Mas na questão da “Cultura” de Feedback temos que enfatizar a abrangência na utilização do tema.
Por exemplo:
- Por vezes, até em razão do “ranking” da avaliação, as organizações acabam criando um tratamento de “castas” ao focar apenas os melhores desempenhos. Essa é uma situação totalmente disfuncional, tanto do ponto de vista prático, já que o resultado empresarial é decorrente de esforço global, como do ponto de vista motivacional, já que coloca uma parcela importantíssima da estrutura fora das ações de desenvolvimento.
E temos que levar em conta que o objetivo da avaliação de desempenho não é medir o desempenho. Ela mede o desempenho para gerar o desenvolvimento de todos e da própria organização. Esse é o objetivo.
- Em suma o feedback é, principalmente, uma prática diária, no acompanhamento dos projetos, na realização do dia a dia, sempre buscando reorientar seus subordinados e equipes. É fator de rotina de gestão e, nesse caso, a utilização da tecnologia é muito vem vinda.
- O enfoque dado ao feedback também tem que ser amplo. Ele não pode ser utilizado, apenas, para identificar desvios do objetivo. Sem dúvida esse é uma questão importante no conceito de reorientação das equipes.
Mas porque é difícil o elogio no feedback?
E aqui vem a questão do “fodeback”. De fato, essa é uma dificuldade da gestão. Mesmo as alegadas razões para a ineficiência do elogio baseiam-se em mitos que não resistem às evidencias cientificas.
Chamamos a atenção para algumas pesquisas como, por exemplo, a do Efeito Rosenthal, para percebermos a importância do “olhar positivo” para o resultado.
Por isso é fundamental incluir o feedback na cultura da organização para que se possa caminhar para um ambiente aberto ao diálogo, com facilidades de troca de informações e para que o feedback seja uma prática não apenas para cumprir agendas e programas, mas seja uma relação altamente produtiva onde a crítica construtiva seja rotina em todos os níveis.
Com a cultura do feedback instalada podemos esperar como consequência:
- Melhor compreensão das orientações e deliberações em geral;
- Maior efetividade do processo de desenvolvimento com direcionamento e monitoria;
- Combate á “criação de fantasmas” provenientes da falta de informação e da interpretação equivocada causada por percepções superficiais;
- Comunicação e colaboração mais clara e abrangente na estrutura;
- Reconhecimento e acompanhamento por parte da liderança gerando um sentimento de atenção e motivação;
- Maior efetividade das ações das lideranças, entre outras possibilidades;
- E um ponto que merece destaque é que o feedback é tão importante para quem recebe como para quem oferece o feedback. Afinal, ao dar o feedback estou caminhando para o meu resultado enquanto líder da equipe.
Mas a grande contribuição da Cultura de Feedback refere-se à questão da Humanização dos ambientes, em geral, notadamente o ambiente organizacional.
Infelizmente vários fatores interferem negativamente nas questões de relacionamento, comunicação e, consequentemente, no engajamento e desenvolvimento do potencial de cada profissional.
Além das atuais restrições impostas temos que incluir a utilização incremental da tecnologia, principalmente a tecnologia da comunicação, como um forte impacto negativo na questão da humanização e relacionamento.
Evidentemente não estamos afirmando que não podemos utilizar a tecnologia. Ao contrário, temos que aproveitá-la ao máximo, mas também é fundamental não esquecer o lado humano. Por vezes a tecnologia afasta as pessoas.
Algumas razões contribuem para que ocorra esse impacto, pelo menos em parcela da população:
– A falta de preparo para o enfrentamento de adversidades que são inevitáveis e maravilhosas oportunidades de crescimento. Infelizmente as adversidades tem servido, apenas, para desestimulo.
Lembrem-se: “não se fazem bons marinheiros em mares calmos”!
– A pressão do Imediato, próprio da atualidade, quando tudo é líquido e superficial. Muitas informações e enormes insatisfações pela baixa profundidade. O reforço do enfoque da modernidade líquida de ZygmuntBauman.
– E a Ansiedade gerada pela fácil exposição às mídias sociais gerando expectativas de visibilidade normalmente falsas. Mede-se pela quantidade de likes? Isso tudo levando à uma análise comparativa incompatível com a realidade causando sentimentos de baixa autoestima e sintomas de depressão. Podemos levantar hipóteses de busca de mecanismos de compensação psicológica nas mídias sociais em substituição à falta de reconhecimento e atenção pessoal. O ser humano suporta receber críticas, mas sofre muito quando é esquecido!
Mas, implantar uma “cultura” de feedback requer alguns passos e também se faz por curva de aprendizagem, isto é, aprende-se fazendo. Outra característica é que o processo de implantação deve respeitar as características de cada organização.
Mas vamos analisar um processo básico para construir uma Cultura de Feedback:
Primeiro passo: Antes de qualquer ação é necessário “desmistificar” o feedback para a população e incorporá-la às estratégias da Organização. Não é somente mostrar como se faz, mas porque se faz, assim como a sua importância enquanto ação de comunicação.
Deve-se respeitar a “lei da gravidade”, isto é, iniciando-se pelo nível de decisão e estendendo para toda a empresa. É absolutamente necessária uma vontade política definida e expressa.
Segundo passo: Receber feedback também é parte importante de todo o processo. Procura-se, então, sensibilizar a estrutura para a importância do feedback no processo de desenvolvimento tornando-o em algo a se buscar.
Fazer com que os subordinados aceitem e, até desejem, receber feedback. Reforçar, aos líderes, os ganhos no alcance de resultados.
Terceiro passo: Na sequencia deve-se estabelecer alguns procedimentos para provocar a prática do feedback e o amadurecimento das relações. Pode-se referir á organização da sistemática de avaliação (formal ou não) para dar consistência aos dados a serem tratados no feedback.
Reuniões de feedback com a equipe já é uma ação esperada nessa fase. O Plano de Ação e o Feedforward, que evidentemente já é tratado desde o início, deve receber maior atenção neste momento como passos determinantes para os resultados esperados.
Avaliar > Feedback > Plano de Ação > Desenvolvimento > Resultados Organizacionais.
Quarto passo: Com o amadurecimento da prática já podemos aumentar a abrangência da ação de feedback para as outras áreas do negócio, de forma a envolver toda a organização. O feedback ultrapassa fronteiras e dirige-se à relação com as outras áreas.
Essa fase é cuidadosa porque devemos iniciar a abrangência do feedback com foco nas relações mais próximas e mais objetivas como, por exemplo, a relação cliente e fornecedores internos. Deve-se tomar cuidado para não abrir demasiadamente o foco sem a devida preparação de todos.
Quinto passo: Para dar andamento e continuidade ao processo de desenvolvimento, que não pode ficar restrito apenas á promoções de cargos, ou de steps na classificação de cargos, este passo oficializa algumas “trilhas de desenvolvimento” como, por exemplo:
Formação de Sucessores / Desenvolvimento de Empreendedores Internos / Avaliação de Fornecedores Internos / Equipes Multifuncionais / “Jobrotation” e outras ações, possibilitando o aproveitamento mais abrangente dos potenciais da organização.
A criação de uma Cultura de Feedback pode ser vista como uma verdadeira revolução nas relações internas e na dinâmica de desenvolvimento profissional para todos os níveis das empresas.
As implantações de Cultura de Feedback têm apresentado excelentes resultados e esse processo deverá se tornar ainda cada vez mais intenso.
Por Bernardo Leite, Consultor Organizacional, longa experiência executiva em nível gerencial e diretivo. (Volkswagen/Bayer/Calfat/Enterpa/Confab/Brastemp/ Morita/Abaeté). Psicólogo especializado em Comportamento Organizacional. Atua em consultoria desde 1980. Forte participação no mercado com palestras, artigos, pesquisas e estudos sobre comportamento organizacional e gestão. Palestrante, escritor, coaching personalizado para executivos. Um dos maiores especialistas em Avaliação de Desempenho, em todos os segmentos, incluindo Empresas Públicas. Professor em nível de Pós Graduação em diversas instituições de ensino. Coordenou o MBA de Administração para Engenheiros do IMT e, atualmente, é professor convidado da FGV-SP. Autor dos livros: Ciclo de Vida das Empresas e Dicas de Feedback, além de participação em mais outros cinco livros. Lança, em 2021 seu mais recente livro “Será que minha empresa é assim?”.
Para aprofundar informações sobre RH, ouça o podcast do RHPraVocê, episódio 87 com o título “Faz sentido falar em meritocracia na gestão de RH?“:
Afinal, meritocracia é ou não um mito?
É inegável que, por trás do conceito, há polêmicas envolvidas. Enquanto para uns a meritocracia é importante por simplesmente reconhecer e premiar quem faz um bom trabalho, para outros, sua eficácia – e existência – depende de uma análise profunda que envolve contexto social e igualdade de condições para que o mérito seja, de fato, justo.
Não é à toa que o termo conta com nuances ideológicas e é, de certa forma, amado ou demonizado.
Portanto, além da pergunta inicial, é válido também questionar: a meritocracia, efetivamente, funciona?
E qual é o seu papel dentro do RH?
Para falar sobre, o CEO do Grupo TopRH, Daniel Consani, e o jornalista Bruno Piai conversaram com a dupla de colunistas do RH Pra Você, Gustavo Mançanares Leme, Sócio Diretor da Tailor, e Renata Meireles, Gerente Sênior Pessoas & Performance da Cyrela. Confira clicando AQUI ou ouvindo diretamente no app abaixo:
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