Este artigo surge das experiências adquiridas por algumas empresas no desenvolvimento de projetos concretos que visam desenvolver uma cultura de Bem-Estar Organizacional (B.O.)
Como sabemos, a evolução gerencial propõe constantemente novas ferramentas de gestão, algumas das quais têm impacto concreto na gestão do trabalho, basta pensar na “Gestão por Objetivos”, proposta por Peter Drucker na década de 1950 e que abriu um precedente na gestão empresarial.
Por outro lado, outras teorias, embora de grande importância, não avançaram na cultura corporativa, como a “Learning Organization” proposta por Peter Senge no seu famoso livro, “A Quinta Disciplina”. Em 1997, a Harvard Business Review incluiu o livro de Senge entre os volumes de gestão mais importantes dos últimos 75 anos, mas no mundo corporativo não há vestígios das extraordinárias oportunidades propostas por Senge para o desenvolvimento de uma cultura de competências dentro das empresas.
Esta premissa é imprescindível porque o Bem-Estar Organizacional pode ter um grande impacto no desempenho profissional e também na retenção de talentos, mas apenas se formos capazes de fazê-lo decolar com a concretude necessária.
Para isso proporemos uma experiência significativa realizada na Província Autônoma de Bolzano/Itália.
O tema B.O. não é novidade, há anos que falamos em equilíbrio entre vida pessoal e profissional, observando um amplo consenso com claras repercussões nos benefícios da empresa.
O vento na cultura B.O. contou com furor extraordinário, através de uma caixa de ressonância contingente imposta pelo lock down Covid e consequente adesão ao home office.
Muitos funcionários podem ter descoberto novas prioridades de vida que podem substituir o local de trabalho tradicional. O mundo corporativo já sofria com a fuga de pessoas, muitas vezes com maior potencial, cujas expectativas de vida já não tinham o salário como motivação principal.
As empresas mais avançadas já tinham iniciado projetos de retenção de talentos, mas ainda não estavam preparadas para enfrentar o fenômeno Great Resignation, nascido como uma evolução dos tempos, mas acelerado pelo home office que provavelmente facilitou uma visão mais ampla da vida, na sua totalidade , e não mais na distinção histórica: vida privada e trabalho.
O que as empresas deveriam ter aprendido com o home office?
- Todas as empresas viveram o confinamento com muitas preocupações iniciais, para depois assistirem a uma adaptação a uma nova realidade. De fato, no trabalho remoto têm sido observadas claras melhorias no desempenho laboral por parte de colaboradores habituados a operar com uma certa autonomia e orientados para o planejamento do trabalho. Em contrapartida, as quedas de desempenho têm sido destacadas nos colaboradores: “funcionários de escritório”, menos autônomos em tomar até mesmo pequenas decisões.
- Todas as análises sobre o desempenho no home office evidenciaram também que os departamentos supervisionados por gestores muito atentos à gestão e ao desempenho dos seus colaboradores, nomeadamente na partilha de objetivos com eles e no estímulo ao sentido de autonomia, obtiveram um desempenho significativamente superior da sua equipe.
Essas observações nos levaram a ampliar o horizonte do B.O., propondo-o como ferramenta para o desenvolvimento do desempenho individual e grupal. A proposta surge de três observações claras sobre a atual gestão do B.O.
- Primeira observação: a gestão do B.O. parece estar centralizado no departamento de RH. Obviamente as decisões estratégicas devem partir da Gestão de RH, mas é fundamental contar com o apoio de gestores devidamente treinados, capazes de personalizar o B.O. aos seus colaboradores, como já deve acontecer no projeto de talentos.
- a Segunda observação é ter concentrado a atenção nos “Benefícios Corporativos”. Aprovação total para investir em creches, fundos de pensão, horário flexível, home office, etc., mas, não temos certeza de que os benefícios fortaleçam o sentimento de pertencimento e a verdadeira motivação? Benefícios são componentes base do B.O, porque têm um impacto importante no clima corporativo e na imagem corporativa, mas apenas criam satisfação e não a verdadeira motivação dos indivíduos, como nos ensinou Maslow.
Os colaboradores, principalmente os de destaque, buscam no trabalho a possibilidade de se realizarem ou de libertarem sua paixão. Procuram oportunidades de Job Rotation ou de enriquecimento profissional ou mesmo encontrar uma conciliação entre o trabalho e os seus valores pessoais, retirados da vida privada e indispensáveis.
O papel do Gestor é crucial na implementação de uma análise motivacional personalizada e na procura de possíveis respostas vencedoras. O gestor da empresa, assim como o vendedor profissional, deve ser capaz de compreender as motivações profundas do seu interlocutor.
- A terceira observação é que não conectamos o B.O. ao desempenho individual. O Gestor é chamado a promover o B.O. e entender as expectativas e motivações do seu colaborador. Esta conversa tão importante deve ser colocada num contexto de discussão e planeamento de desempenho: quando partilhamos o plano de desenvolvimento do colaborador abrimos a porta ao diagnóstico motivacional, por exemplo: “Estamos aqui para examinarmos juntos um caminho de desenvolvimento para o seu desempenho aproveitando também das oportunidades oferecidas pelo B.O.”
Estas breves observações permaneceriam pura teoria se não tivessem sido realizadas por uma importante organização corporativa: “A Província Autônoma de Bolzano”, através do Diretor de Treinamento Dr. Guenther Soelva. Estas conclusões nasceram da nossa colaboração.
Por Cesare Sansavini, Presidente Change Project, especializada em projetos de formação e consultoria: desde 1991 acompanhamos empresas no crescimento e desenvolvimento de competências. Artigo publicado originalmente em 2024 na HR ONLine da AIDP – ‘Associazione Italiana per la Direzione del Personale‘.
Ouça o episódio 145 do RH Pra Você Cast, “O que é preciso para construir times de alta performance?“. Como desenvolver lideranças e equipes de alta performance? Por mais que muitos tentem buscar uma “receita de bolo” para responder tal questão com facilidade – e, tão facilmente quanto, levar à execução -, o fato é que só há um caminho para que o sucesso guie a missão: treinar, treinar e treinar. Seja para líderes e liderados, a capacitação é fator determinante para a construção de times que alcançam os melhores resultados e, consequentemente, potencializam suas carreiras e a competitividade das organizações. Porém, mesmo a capacitação precisa ser estratégica. O olhar das empresas deve ser assertivo, humanizado e focado a treinamentos que, efetivamente, fazem a diferença. Eis, no entanto, que outra pergunta se manifesta: como tornar o desenvolvimento de pessoas estratégico para que as equipes de alta performance existam? Isso quem responde é uma dupla que entende – e muito – do assunto. O RH Pra Você Cast recebe Giovane Gávio, bicampeão olímpico de vôlei, palestrante e gestor de projetos esportivos, e também Sergio Agudo, Country Director da GoodHabitz. Confira clicando no app abaixo:
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