Muitas empresas se esquecem, ou nunca pararam para pensar, que o bem mais precioso que uma instituição pode ter é seu capital humano. Mesmo com o avanço da tecnologia, e agora em uma nova era, relacionada a inteligência artificial, o grande valor de uma empresa está em quem a opera.

Existem estratégias diferentes para gestão de pessoas, e até mesmo de valorização do profissional, que variam de acordo com o perfil dos gestores, todas diretamente relacionadas a cultura, missão, visão e valores.

Uma das estratégias mais conhecidas, principalmente agora com as mudanças do mercado do varejo, é a gestão de pessoas baseada no mérito. Alguns estudiosos da economia a chamam de 20-70-10, aplicada por algumas empresas americanas e até mesmo brasileiras.

Nessa estratégia, pratica-se que 20% da massa de trabalhadores é valorizada e estimulada ao máximo de sua competitividade, para que, após uma discussão sobre suas conquistas, é premiada e promovida, servindo de exemplo para os outros 70% da massa, que mantêm seu ritmo de trabalho em busca do reconhecimento. Os 10% restantes são substituídos, para também servirem de exemplo na cadeia de hierarquia por mérito. 

Outra estratégia muito aplicada, principalmente nas grandes empresas é a de bônus por meta da equipe. Nesse modelo, todos os colaboradores possuem OKRs e KPIs, que juntos formam uma meta global para a empresa e para cada divisão na instituição. 

Também podemos citar a estratégia vinculada ao stock option, muito aplicada por instituições financeiras, quando os colaboradores são premiados se tornando sócios com pequenas fatias da empresa, mas também com uma trava de segurança, que varia entre 3 e 5 anos, impossibilitados de sair da instituição, para não perderem seu equity.

Não podemos deixar de lado as estratégias de gestão de pessoas voltadas a redução de custos, mantendo um time enxuto, composto pelo mínimo de colaboradores possível para a operação da empresa. Neste modelo, os colaboradores são cobrados ao máximo de sua capacidade, para compensar os poucos postos de trabalho.

É incorreto dizer que existe uma estratégia correta ou errada, ela varia muito de acordo com o objetivo da empresa e do perfil dos gestores, principalmente do CEO e do Conselho. Uma empresa pode utilizar várias estratégias, que também podem mudar com o planejamento da empresa e o grau de satisfação dos colaboradores e a resposta do mercado.

O que vimos é que estratégias mais agressivas tendem a reter menos os colaboradores, já que geram um ambiente de competição que pode levar ao esgotamento profissional e a fuga de talentos para empresas que possuem um ambiente de trabalho mais tranquilo.

É importante ressaltar que o esgotamento profissional, também chamado de Síndrome de Burnout, é considerado uma doença do trabalho, sendo responsabilidade da empresa todas as suas consequências diretas e indiretas, já que está associada a todos os fatores biopsicossociais e emocionais da pessoa.

Após o início da pandemia de Covid-19, mudanças no modelo de trabalho impactaram drasticamente a gestão de pessoas, como a expansão do home-office, a atualização de tecnologias que envolvem o trabalho, como a internet mais rápida com o 5G e a inteligência artificial, além das demissões em massa que as bigtechs e fintechs promoveram ao longo do último ano, gerando uma cadeia de fatores diretamente relacionados.

Analisando todas as estratégias de gestão de pessoas e o novo mercado de trabalho, ainda em constante mudança, podemos chegar à conclusão de que:

• salário não é mais fator unicamente determinante para contratação ou retenção de profissionais;
• as pessoas buscam ambientes de trabalho mais tranquilos, com disponibilidade de escolha pelo trabalho remoto; e
• que o gestor deve acompanhar de perto a satisfação do colaborador, identificando de forma rápida e preventiva variações nesse aspecto.

A bonificação deve existir, com o máximo cuidado para não gerar competição, mas sim para valorizar o trabalho adequado de cada pessoa em sua individualidade.

O gestor de RH deve ficar atento a todos os determinantes de vida do colaborador, antes e durante a contratação, como a disponibilidade, distância até o trabalho e possibilidade de trabalho remoto, histórico de outras contratações e capacidade de se adequar a mudanças.

Por Rafael Kenji Hamada, médico e CEO da FHE Ventures, uma Corporate Venture Builder cujo principal objetivo é desenvolver soluções inovadoras voltadas ou adaptadas para as áreas de saúde e educação . Rafael é Fundador da Academy Abroad; Intercambista da Harvard Medical School; Speaker do TEDx FCMMG; Associado Efetivo do Colégio Brasileiro de Executivos em Saúde; Professor do MBA de Gestão em Saúde 4.0 do BBI of Chicago; Mentor e palestrante sobre os temas inovação, empreendedorismo, health techs, telemedicina e gestão em saúde; Former Associate Development Director da Junior Enterprise USA; Fundador e Ex-presidente da Medic Júnior Consultoria em Saúde.

Ouça o episódio 135 do RH Pra Você Cast: “As oportunidades e os (inesperados) desafios de quem vive o nomadismo digital“. Problemas com equipamento ou internet, burocracias, custos, questões pessoais e adaptação a novas culturas, hábitos e pessoas. Por mais que o nomadismo digital seja o sonho de muitos profissionais, nem tudo são flores. Ainda assim, segundo relatório da Fragomen, a vida nômade deve ser a realidade de carreira de mais de 1 bilhão de pessoas até 2035.

Diante de uma tendência tão crescente, como, então, medir os prós e os contras? As complexidades envolvidas no planejamento podem frear o entusiasmo pela vida nômade? E como ficam as empresas nesse processo? É sobre isso e muito mais que Heitor Sanches, nômade digital e Talent Acquisition Lead da Arquivei, falou ao RH Pra Você Cast. Após visitar 17 estados brasileiros em sua jornada, o profissional pontuou tudo o que funciona e o que deve ser evitado nessa rotina. Confira clicando no app abaixo:

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Capa: Depositphotos