No início de cada ano, é natural refletir sobre as prioridades empresariais e as tendências de mercado, bem como o contexto geopolítico inescapável. Comphttps://rhpravoce.com.br/colab/os-desafios-emergentes-para-as-empresas-em-2024/arado ao ano anterior, não podemos dizer que o sentimento melhorou, devido ao agravamento adicional das tensões geopolíticas e à complexidade dos desafios enfrentados pelos gestores de RH.
Eles sentem cada vez mais a necessidade de desenvolver um modelo de negócios capaz de atender às demandas e oferecer soluções adequadas, superando paradigmas obsoletos.
https://rhpravoce.com.br/redacao/5-dicas-liderancas-desafios-2024/A transição de um modelo organizacional baseado em posições de trabalho predefinidas para um modelo cada vez mais baseado em habilidades implica a implementação de programas de gestão da mudança, onde a variável temporal prevalece. Surge uma demanda crescente por redução dos prazos para implementar a estratégia empresarial, especialmente neste período pós-pandêmico.
A pandemia tornou-se um divisor de águas entre duas eras bastante distintas.
Antes do Covid, as mudanças organizacionais estavam relacionadas à revisão de sistemas ERP e ao redesenho de processos devido a reposicionamentos de mercado impostos pela globalização, caracterizando o período como VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade, Ambiguidade).
Após o Covid, o desenvolvimento rápido e exponencial das novas tecnologias digitais e suas aplicações está impondo um ritmo acelerado, reduzindo os prazos para definir e implementar estratégias, exigindo respostas rápidas às demandas do mercado. Estamos vivendo a terceira onda prevista por Alvin Toffler em 1950. O que parecia ser uma estranheza futurista se tornou a realidade empresarial. O tempo diminuiu drasticamente, e agora vivemos na era da instantaneidade.
É natural que o tema da execução seja frequentemente abordado, buscando reduzir os prazos para consolidar consenso, obter habilidades adequadas, revisar processos e estabelecer novas formas de organização mais flexíveis, além de gerenciar a transição dos colaboradores para um ecossistema de força de trabalho menos definido e mais fluido do que no passado.
A progressiva adoção de soluções digitais exigirá a transição da automação para a ampliação e destacará ainda mais o dramático fosso de habilidades, exigindo o redesenho das estratégias de treinamento e desenvolvimento de recursos. As empresas têm enfrentado dificuldades crescentes para encontrar talentos enquanto continuam perdendo jovens talentos para o exterior.
De acordo com uma previsão recente da Organização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento, nos próximos 15 anos, enquanto 14% dos empregos atuais (que requerem habilidades de nível médio-baixo) serão eliminados, 34% estarão em risco, pois os titulares desses empregos terão que enfrentar sérios programas de reciclagem ou acabarão marginalizados, tornando-se um problema para a empresa e para a sociedade.
Diante desse cenário, as empresas, em vez de recorrer a mecanismos de pré-aposentadoria, terão que implementar programas de treinamento radicais e adequados para adequar a força de trabalho existente, na falta de alternativas. Isso implicará na redefinição da organização, não mais focada nos cargos, mas nas habilidades. Chegou a hora de investir seriamente no capital humano, um ativo que, ao contrário de outros ativos, não se deprecia se houver coragem para investir.
Os recursos estão disponíveis, considerando os fundos profissionais paritários, alimentados pelas contribuições das empresas, que têm recursos importantes e lançam regularmente avisos específicos, sem esquecer os incentivos e iniciativas em nível regional. Não é por acaso que a UE proclamou 2023 como o Ano Europeu das Competências, mas houve um silêncio ensurdecedor sobre essa iniciativa e a oportunidade de comunicar, sensibilizar e promover não foi aproveitada.
Outro desafio será recuperar o engajamento dos recursos e os gestores de RH terão que lidar com isso, influenciando o que o Censis chamou de “hipertrofia da esfera emocional” em seu último relatório sobre a situação social do país, impactando a forma como as pessoas se relacionam com o trabalho. Se 62,7% dos italianos concordam em não atribuir mais ao trabalho centralidade na vida das pessoas, isso é consequência da decepção com as expectativas de crescimento de renda e progressão na carreira.
A redução da interação social causada pelo trabalho remoto, primeiro imposto pelo lockdown e depois escolhido como uma alternativa total ou parcial ao modelo do passado, exige uma estratégia de recuperação voltada não para trazer as pessoas de volta aos escritórios, mas para identificar novas formas que promovam a alinhamento dos recursos, um requisito essencial para a implementação da estratégia empresarial.
Os gestores de RH devem liderar uma revisão do propósito, não buscando apenas um consenso passivo, mas um compromisso consciente, e implementar soluções de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) que não sejam apenas para a aparência ou para obter reconhecimento nos negócios, mas representem e, acima de tudo, sejam percebidas pelos colaboradores como um compromisso genuíno em colocar as pessoas no centro.
Colocar as pessoas em primeiro lugar, mais do que um slogan fácil, deve se tornar um compromisso coletivo envolvendo todo o corpo gerencial como testemunha principal e confiável. É um desafio complexo, mas necessário se quisermos promover uma inversão de tendência decisiva e tornar as empresas mais atrativas.
Por Antonio Angioni, Senior Partner Poliedros Management Consulting.
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