Em recente artigo na conceituada Harvard Business Review, o autor e escritor Tomas Chamorro-Premuzic, discorre a respeito da grande diferença nos critérios de recrutamento de líderes com base em sua competência ou autoconfiança.
Suas pesquisas demonstram que muitos candidatos a posições de liderança são contratados na base do carisma, confiança e até narcisismo, em detrimento da competência e integridade.
Gostaria de acrescentar mais uma variável: competência versus confiança. Neste sentido é a confiança do recrutador no contratado. Tal parâmetro se destaca na maioria dos países da América Latina, países árabes e orientais, onde predomina fortemente a cultura patriarcal.
Tal fato muitas vezes não merece a atenção necessária quando não temos a consciência de que (segundo o IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) 90% das empresas no Brasil possuem perfil familiar.
Com isso, elas chegam a representar cerca de 65% do PIB e são responsáveis por empregar 75% dos trabalhadores no país.
Trampanars e Hampden-Turner, autores do best seller internacional “Riding the Waves of Culture” (Navegando nas Ondas da Cultura – tradução livre) descrevem a grande influência cultural e nacional na forma de gestão de companhias, dando especial atenção às culturas familiares.
Dentre as muitas características destacam-se companhias altamente hierárquicas, com centros de poder muito bem definidos.
Uma pesquisa feita pelos autores identificando os países de estruturas mais hierárquicas, mostra que o Brasil está em décimo segundo lugar de trinta e oito países pesquisados, abaixo apenas de países como China, Índia, Malásia, México, entre outros.
O país com a menor estrutura hierárquica é os Estados Unidos, ocupando o lugar número trinta e oito na pesquisa.
Na cultura patriarcal a autoridade do “pai” sempre ultrapassa a dos “filhos” independente de sua capacidade.
São companhias em que os donos vão muito além no conhecimento dos funcionários, se aprofundando mais em suas famílias, modos em que vivem, seu bem-estar, etc.
Os autores continuam mostrando que a autoridade de seus líderes é bastante difusa, interferindo em diversas áreas. A grande competência dos líderes é a do relacionamento político, para que conquistem o seu lugar perto das “Influências de poder”.
O grande “castigo” é ser banido deste centro de influência. Culturas familiares têm grande dificuldade em se adaptarem a organizações matriciais, pois afinal, não é possível se ter “dois pais” e com autoridade dividida.
Nestas culturas a confiança tem tanto ou mais peso do que a competência, pois afinal, pode-se ensinar competência a quem se confia, enquanto que o contrário é mais difícil.
Todos nós já passamos ou vimos companhias em que os principais executivos são membros da família ou das sérias consequências da sucessão quando os filhos não querem seguir os passos do pai no negócio.
No Brasil temos muitas multinacionais e as culturas dos que trabalham nestas companhias é moldada pelas culturas do país de origem, gerando os famosos conceitos do “certo” ou “errado”.
Não há certo ou errado em culturas – estas são o que são e têm os seus caminhos para o progresso dos negócios, que não passam obrigatoriamente pela meritocracia.
Mesmo eu já entrei nesta armadilha de ver culturas de empresas brasileiras apenas sob as lentes de outras culturas. Filho de lituanos, com MBA nos Estados Unidos, minha carreira em companhias americanas, tive o meu “DNA de gestão” altamente influenciado por aquele país.
Como CEO já tive missões de mudanças culturais que no final foram bem implementadas, mas que no fundo visavam copiar a cultura internacional. No modelo anterior, a companhia já vinha com muito bons resultados, mas as culturas “não se falavam”.
São raras as companhias estrangeiras que deixam as aquisições locais seguir com a cultura e estilo de liderança locais. Através dos anos esta internacionalização das companhias criou gerações de executivos brasileiros bastante flexíveis que conseguiram se adaptar a essas mudanças.
Hoje, ao entrarmos em companhias alemãs, japonesas, francesas, americanas no Brasil, podemos sentir claramente o ambiente do país de origem, inclusive com preferências de contratação de funcionários que sejam descendentes destes países.
Não me esqueço da experiência que tive na GE, na área de equipamentos médicos, quando a companhia comprou uma empresa francesa muito forte nas linhas de equipamentos de Raios-X, aumentando consideravelmente o market share global. Fomos incentivados a aprender francês, pois grande parte dos produtos viriam daquele país.
No prazo de seis meses, enquanto me esforçava em aprender francês em minhas horas de almoço, todos os executivos chaves franceses foram substituídos por americanos expatriados.
A companhia deixara de ser uma empresa francesa e eu ampliei meus horizontes culturais com mais uma língua, que deixei de usar, mesmo visitando aquela subsidiária para negócios inter-company.
Pois é… voltamos à original pergunta:
Confiança ou competência ao se contratar líderes?
Pode ser a primeira, a segunda ou ambas. A resposta será sempre sob as lentes de sua própria experiência e cultura.
Por vezes temos a tendência de menosprezar a cultura brasileira dos “amigos do rei” que começou lá atrás na história, com a distribuição das famosas capitanias hereditárias.
No entanto, muitas empresas familiares gigantes cresceram em nosso país, talvez trazendo inovações em gestão das boas práticas globais, mas mantendo a essência da cultura brasileira de negócios, às vezes criticadas em meio a tantas multinacionais que aqui se estabeleceram, ampliando o horizonte do que seria o melhor parâmetro para recrutamento e seleção de líderes.
O propósito deste artigo é demonstrar que não existe uma “verdade verdadeira”, mas sim aquela que você acredita e dentro da qual você foi formado.
O grande desafio hoje, ao começar em um novo emprego, em qualquer nível, junto com o desenvolvimento de todas as competências técnicas e comportamentais, é de suma importância identificar as “pistas” de sua cultura, para que esteja em seus planos não apenas ter um bom desempenho, mas de aprender a ser bem-sucedido “Navegando nas Ondas da Cultura”.
Por Danilo Talanskas, autor do livro “Lições de Guerra – Vencendo as Batalhas de Sua Carreira“, foi o CEO de três multinacionais: GE Healthcare, Rockwell Automation e Elevadores Otis. Em paralelo à sua carreira como executivo, atuou como palestrante e professor em cursos de pós-graduação nas áreas de Estratégia, Ética e Negócios Internacionais. Nos últimos anos fez parte de conselhos de administração, conselhos consultivos e assessora empresas. É formado em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, com MBA pela Universidade de Brigham Young (EUA) e é mestre em Administração pela UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro). Atualmente assessora a Fernandez Mera Negócios Imobiliários Ltda.
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