A construção da segurança psicológica para a aprendizagem e para o trabalho em equipes. Muitas empresas buscam formas de aprimorar o desempenho do trabalho coletivo das equipes e de engajar os profissionais a objetivos compartilhados, considerando as necessidades atuais de adaptabilidade e de criatividade, fortalecendo os valores, as políticas e a integridade das organizações. 

A busca por criar e desenvolver a segurança psicológica no local de trabalho tem se intensificado nas empresas, pois os líderes estão cada vez mais conscientes quanto à importância da aprendizagem para a performance das equipes e para capacidade de inovarem. Porém, o ambiente que predomina nas empresas ainda não é favorável aos diálogos abertos. As pessoas temem em expressar suas preocupações e ideias que desafiem o status com franqueza porque receiam que suas carreiras sejam negativamente afetadas pelas reações dos demais. 

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Quando o ambiente é seguro, os debates e os conflitos interpessoais que acontecem dentro das equipes passam a ser vistos como construtivos e colaborativos. Logo, esse clima é mais atrativo aos talentos, assim como é mais inclusivo. Paralelamente, dá espaço para dúvidas relacionadas com as políticas e práticas.

Em 2019, identificamos em uma pesquisa sobre a formação de competências coletivas das equipes que uma ‘disponibilidade compartilhada da equipe’ para colaborar e se auto-organizar diante de situações inesperadas, com um saber se colocar no lugar do outro(1) (sem focar na competição interna individual) promove a confiança entre os membros da equipe, o que, por sua vez, é um ingrediente da segurança psicológica(2).

A autora Amy Edmonson – professora da HBS, em seu livro “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth” definiu a segurança psicológica como: “a crença que o ambiente de trabalho é seguro para se correr riscos interpessoais”. Assim, a autora destacou no Oslo Business Forum, que no ambiente seguro há um senso de permissão para falar e para discordar, sendo favorável à aprendizagem do grupo, mais honesto, desafiante, curioso, colaborativo e, portanto, mais eficiente. 

Enquanto, por um lado, as lideranças passam a valorizar cada vez mais o cuidado, a empatia e a inclusão, elas promovem a construção da segurança psicológica com um clima positivo. Por outro lado, são cientes que algumas crenças são difíceis de mudar e que ainda predomina nas organizações a tradicional gestão de ‘comando e controle’, cujo   comportamento é autoritário, o que bloqueia a construção da segurança psicológica nas equipes.

Os diálogos defensivos e comportamentos de autoproteção persistem, pois os profissionais ‘medem’ suas palavras e se calam. Esse ‘cálculo mental’ é preocupante porque falhas que poderiam ser evitadas deixam de ser devidamente comunicadas e tratadas a tempo, o que pode causar danos para a sociedade, para o ambiente e para a reputação da empresa. 

Desse modo, enquanto o tema da segurança psicológica destaca a aprendizagem no trabalho, a performance da equipe e a inovação, cabe a reflexão que o silêncio decorrente do ambiente inseguro também pode inibir o avanço dos debates a respeito dos novos compromissos das empresas com o desenvolvimento sustentável.

• Políticas de diversidade e de redução de desigualdades não se limitam à seleção e contratação de pessoas, assim como políticas de conformidade não se restringem ao regulatório (devem estar internalizadas no comportamento diário); iniciativas de gestão dos impactos ambientais devem discutir não apenas os impactos atuais, mas, também, os potenciais.     

É importante destacar que a segurança psicológica não significa a anuência por parte de todos e tampouco um ‘afrouxamento’ das responsabilidades de cada um, mas que todos sintam que podem se engajar com uma energia curiosa aos diálogos, pelo quais os líderes esperam fazer o bom uso dos conflitos.

Todos podem ajudar na construção da segurança psicológica no trabalho e formar perguntas contributivas: 

• Os comitês e líderes estão atentos que a falta de segurança psicológica nas equipes ocorre de forma diferente entre diferentes equipes? 
• As políticas de diversidade chegam a promover que a escuta aos diferentes pontos de vistas seja atenta [mindful], cotidiana e em uma atmosfera segura? 

Para os líderes fomentarem o speak up (essa fala com franqueza), espera-se que eles pratiquem a escuta genuína a todos os membros das equipes, o coaching e saibam reenquadrar as situações diante das incertezas ambientais.  Enquanto isso, autores defendem que esse ‘saber e querer ouvir’ pode atenuar comportamento de quiet quitting,  no qual os profissionais não se sentem conectados com o trabalho.

Diversas publicações recomendam práticas que contribuem para que as pessoas superem o medo pessoal do conflito social, por exemplo: i.  sessões de improvisação  promovem um clima espontâneo para argumentação; ii. vivências de ciclos de feedback reduzem comportamentos de autodefesa. Todavia, é importante lembrar que a construção da segurança psicológica tem foco no ambiente e, portanto, no efeito coletivo do debate seguro em equipes.   

(1) Broman, S. L. D. S., Ruas, R. L., & ROCHA-PINTO, S. R. D. (2019). A construção de competências coletivas na dinâmica das rotinas orçamentárias. Cadernos EBAPE. BR, 17, 871-885; LE BOTERF, G. Construire les compétences individuelles et collectives: le modèle: agir avec compétence en situation – Les réponses à plus de 100 questions. Paris: Editions Eyrolles, 2014.

(2) Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human resource management review, 27(3), 521-535.

Por Samantha Broman, Professora Adjunta A do Instituto COPPEAD de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro na área de Comportamento Organizacional, Liderança, Gestão de Pessoas. Doutora e mestre em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (IAG/PUC-Rio), possui MBA de Finanças Corporativas pela FGV/EBAPE, Bacharel em Administração pela UFRJ. Após 21 anos de experiência profissional Corporativa em empresas multinacionais (grupo Shell e L’oreal), em Finanças, iniciou a carreira de docente no ensino superior em 2014, lecionando em MBA de finanças corporativas (Ibmec RJ). É pesquisadora e orientadora de trabalhos científicos nas áreas de Comportamento Organizacional, Gestão de Pessoas, Competências, Processos/Rotinas. Tem interesse em pesquisar finanças comportamentais.

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