Nem só de soft skills se faz um bom líder. As competências de natureza emocional e social são fundamentais à gestão, entretanto, precisam estar acompanhadas das habilidades e do repertório para capitanear transformações e modelos de negócio digitais em essência.
Vivemos um momento-chave na transformação das formas de trabalhar.
Com antigos modelos chegando ao esgotamento e novos modelos ainda em fase de testes, cria-se um ambiente altamente competitivo por talentos e consequentemente pela melhor experiência do colaborador (employee experience). Esperamos que nossas lideranças apresentem atitude empreendedora, promovam a colaboração entre os times e solucionem de forma inovadora e ágil problemas complexos.
Mas nossos processos seletivos privilegiam títulos e cargos; nossos programas de desenvolvimento focam em conteúdos e nossas cadeias de incentivo privilegiam resultados individuais e não a potencialização das pessoas no seu entorno.
Segundo o instituto de pesquisa Oxford Economics, apenas um em cada cinco executivos se encaixam no perfil de lideranças digitais. Mais de 4.000 entrevistados de 21 países (entre eles, o Brasil) mostram que o resultado final é considerado baixo.
Por outro lado, os números indicam que há um novo tipo de liderança emergindo – os executivos e empreendedores advindos da primeira geração de unicórnios brasileiros são um bom exemplo do novo perfil que começa a povoar o mercado após fecharem ciclos nessas startups ou ingressar em corporações por meio de aquisições.
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O estudo internacional ainda aponta o desempenho financeiro mais forte, colaboradores mais satisfeitos e maior cultura de inclusão são características associadas à liderança digital.
Em nossa rede de organizações costumamos dizer que a pandemia condensou 10 anos de digitalização em 10 meses. Enquanto a digitalização de canais se deu de forma acelerada, a digitalização dos modelos de negócio tarda, deixando grandes oportunidades na mesa para quem busca linhas de receita advindas de produtos e modelos de receita altamente escaláveis com base em tecnologias emergentes.
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Líderes digitais são capazes de enxergar essas oportunidades, promover testes de baixa escala a partir do foco no cliente e ajustar rotas de maneira veloz a cada ciclo de testes.
Uma das consequências da transformação digital é medir entregas e não horas. Quase todas as empresas estão se adaptando e adotando resoluções mistas, com horários majoritariamente flexíveis.
E como a liderança se adapta ao contexto?
Priorizando soluções assíncronas de gestão, cobrando seus colaboradores por resultados e não horas de trabalho, além de gerir o conhecimento interno sobre processos, aprovações e projetos de forma descentralizada, estruturada e transparente.
A liderança não é determinada pela hierarquia formal. Ela pode e deve ser estimulada como um fenômeno situacional, alavancando a reputação, influência e relevância de cada colaborador frente ao desafio que buscamos resolver.
Como uma rede descentralizada, as organizações que difundem os princípios e habilidades para se tornar líderes digitais se tornam mais resilientes, mais capazes de se organizar de forma fluída e de responder rapidamente às mudanças tecnológicas e de mercado.
Naturalmente, é impossível tornar-se um líder digital nato de uma hora para outra – até porque o processo envolve ganho de repertório, experiência com testes e absorção de metodologias e ferramentas.
O papel de toda liderança é cuidar das pessoas que cuidam das entregas. Os melhores líderes digitais são aqueles que inspiram e formam as próximas lideranças, assumindo o risco – e os louros – de inovar de forma sistemática.
Por Herman Bessler, consultor, diretor executivo do TEMPLO.CC, advisor de startups e empresas e Executivo do Instituto Brasileiro de Ciência de Dados (Bios-Unicamp). Empreendeu em diversas iniciativas no setor, de espaços de coworking à Malha.CC.
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Capa: Deposithphotos
