O índice de turnover é, sem dúvidas, o mais popular índice de avaliação do desempenho do Departamento de Recursos Humanos. Como consultor atendi gestores de RH querendo saber qual é o percentual de turnover ideal para uma empresa.

A meu ver, turnover zero é tão alarmante quanto 25% no ano. Convém considerar que o turnover 0% significa improváveis 100% de acerto no processo de seleção, adaptação, plano de cargos, salários e benefícios no topo do mercado. Na maioria das vezes, é total complacência e acomodação dos gestores.

Por outro lado, 25% de turnover significa uma debandada total da equipe a cada quatro anos, experiência média do quadro funcional de 2 anos, além de um elevado custo de recrutamento e seleção. Como em algumas funções, a experiência necessária para um “pleno” é de mais do que dois anos, muitos vão embora antes de qualquer retorno sobre o que a empresa investiu nele!

Obviamente, os índices de turnover possuem significados diferentes entre os diversos tipos de atividade e mão de obra predominante numa empresa. Por exemplo, uma empresa que executa projetos especiais, contrata empregados para um projeto que nem sempre dura mais do que dois anos. Nesses casos, o turnover será muito elevado ao se encerrar um empreendimento.

Em atividades de alta especialização, os índices de turnover devem ser menores uma vez que o desempenho ideal exige mais experiência, e alto investimento em treinamento e atualizações.

De um modo geral, para garantir estabilidade, nível de experiência adequado, e ao mesmo tempo oxigenação dos quadros funcionais, o turnover deve, a meu ver, ficar ao redor de 6% ao ano nas funções chaves (quadros diretivos, gerenciais e especializados), 10% ao ano nos quadros operacionais (produção, vendas, suporte a clientes), e no máximo 20% nos quadros auxiliares (escriturários, cobradores, caixa, atendentes, auxiliares gerais, limpeza e similares).

Todavia, quando considerado apenas por seu percentual, o turnover pode esconder muitas informações importantes como: falhas do Recrutamento e Seleção, problemas no Plano de Cargos e Salários, nas Políticas de Administração de Pessoal, qualidade de Liderança e Gestão, e Clima Organizacional.

Para determinar e corrigir as eventuais causas de saídas espontâneas e/ou dispensas por mau desempenho, é importante obter informações sobre a razão da saída, realizar entrevistas de desligamento quando oportuno e, se possível, tomar medidas para evitar perdas indesejáveis no futuro.

Devemos, portanto, analisar o turnover sob os diversos aspectos que nos possibilitem avaliar a eficácia das diversas funções de RH. Dentre eles, destacamos:

Turnover espontâneo

O turnover espontâneo pode ser classificado em dois tipos:

• A solicitação de dispensa de um funcionário de baixo desempenho, o que embora signifique uma depuração dos quadros, indica equívocos no processo seletivo e/ou adaptação e treinamento.
• A saída de um colaborador de bom desempenho significa uma perda de qualidade funcional, o que pode ser causado por:
• Má gestão de pessoas por baixa qualidade gerencial e de liderança.
• Problemas no planejamento de Cargos e Salário, e de Administração Salarial.
• Clima Organizacional negativo.

Turnover por dispensa

Salvo nas situações fora do controle empresarial e inesperadas, como uma pandemia, são decisões gerenciais que visam adequar os quadros funcionais por razões de desempenho insatisfatório, oxigenação dos quadros, redução de atividades, substituição de mão de obra por novas tecnologias, mudanças de mercado, razões econômicas e financeiras, entre outras.

Nos casos de desempenho insatisfatório, as dispensas devem ser amparadas num sistema de Planejamento e Avaliação de Desempenho conhecido por todos, precedido por oportunidades justas de recuperação.

Nos demais casos, o RH deve propor planos de dispensa (Programa de Desligamento Voluntário – “lay-off”) que estabeleçam os parâmetros para seleção dos que serão dispensados, oferecer adesão voluntária, compensação financeira adequada, apoio para reemprego, e um período estendido de aviso prévio e assistência social.

Os parâmetros de tais planos favorecem a saída de funcionários que já possuam os requisitos para a aposentadoria, dos que possuem menos dependentes, dos que tenham mais facilidade de reemprego, sempre visando o menor prejuízo social.

Para ilustrar, participei do encerramento de um setor de nossas fábricas que produzia componentes eletrônicos para computadores. Procuramos no mercado quem poderia se interessar pelos recursos, tecnologia e mão de obra, e negociamos a transferência de toda a operação para uma entidade afim.

Turnover prematuro

Espontâneo ou por dispensas a curto prazo da admissão, indica:

• Inadaptação à função, e/ou local de trabalho.
• Equívocos no processo de seleção.
• Má qualidade de introdução, treinamento e/ou gestão.
• Desencanto devido a mau Clima Organizacional.

Turnover de pessoas chaves

É o tipo mais danoso de turnover, pois representa perda de qualidade nas funções que exigem investimentos em treinamento e tempo para adquiri experiência, inclusive cargos de gestão e direção.

Esse tipo de turnover indica:

• Falta de progressão na carreira e nos ganhos.
• Falhas de comunicações ou reconhecimento de seus superiores
• Falha de engajamento por não participar das decisões e planejamento que afetam tais funções.
• Ostracismo e desprestígio por parte de seus pares e superiores.
• Tempo excessivo na mesma função.

As ferramentas mais eficazes no tratamento dessas questões são:

• Plano de Cargos e Salários alinhado ao mercado.
• Políticas de Administração de Pessoal.
• Planejamento e Avaliação de Desempenho Individual.
• Planejamento de Carreira e Sucessão.

Terei o maior prazer em enviar sugestões detalhas quanto à essas ferramentas. Solicite pelo e-mail: [email protected]

Vicente Graceffi, consultor em desenvolvimento pessoal e organizacional. É um dos colunistas do RH Pra Você. O conteúdo dessa coluna representa a opinião do colunista. Foto: Divulgação.

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