Em escassas áreas da administração e dos negócios encontramos colaboradores que trabalham com um forte idealismo, quase que como uma missão. Assim são os profissionais de RH. Quando se trata de pessoas, o envolvimento e comprometimento são muito fortes e a grande satisfação é ver a transformação de indivíduos e organizações.
Muito do foco são os funcionários, a estrutura, os talentos, etc. Sempre olhando de cima para baixo, ou para os lados. Mas…e se o problema está no CEO?
É muito mais complicado subir a rampa do organograma na busca de soluções e iniciativas de RH, do que descer a ladeira do mesmo na implementação de programas.
O fato que me dá algum direito de analisar o tema com mais profundidade, é que vim de companhias com uma forte cultura de prioridade nas pessoas e tive as minhas competências não técnicas desenvolvidas e moldadas por líderes de RH.
Consequentemente, aprendi a ver esta área como o braço direito de qualquer CEO, com um impacto real nos resultados dos negócios. Para mim não se tratava apenas de “motivar funcionários”, mas realmente atingir os objetivos do negócio.
Sempre imaginei a frustração do pessoal de RH (e presenciei várias situações assim), quando não há o respaldo do CEO. Quando falo CEO, quero dizer o presidente executivo, um líder de unidade de negócios, o dono de uma companhia, etc. Para reunir todos estes títulos em um só, neste artigo vamos chamá-lo(a) de gestor.
Antes de se pensar o que fazer como agente de mudanças de RH, é preciso entender o estilo e cultura do gestor neste sentido, caso contrário você estará entrando em uma cruzada “quixotesca” com poucos resultados e muita frustração. Por mais força que tenha o(a) líder de RH, o sucesso de qualquer implementação depende do principal gestor e de seu exemplo.
Vou descrever alguns gestores que conheci (dando nomes fictícios) e o perfil de cada um, junto com os desafios da líder de RH que trabalhava com eles.
O Gustavo foi promovido a presidente da companhia, vindo de uma carreira inteira em manufatura (poderia ser outra área técnica). Sempre teve ótimos resultados e cercou-se de pessoas de sua confiança.
Ao ser promovido, delegou todos os assuntos de RH à diretora da área e apoiava os programas da matriz, porém qualquer prioridade técnica o desviava dos prazos e iniciativas dos programas de gestão de pessoas.
Neste caso, o desafio da diretora de RH era de conseguir que o Gustavo tivesse experiências pessoais com as iniciativas. O gestor queria se envolver, mas não sabia bem como… nunca tivera experiências pessoais, com o seu staff. Faltava isso para envolver-se e dar o exemplo.
Maurício era um CEO que veio de vendas. Embora se relacionasse bem com todos, nunca realmente acreditou nos programas de gestão. Como diretor, Maurício fazia avaliações de desempenho, programas de sucessão, etc, apenas para “cumprir tabela” .
Ao chegar à presidência, via o RH como o antigo “Departamento Pessoal”, com pouco envolvimento no negócio em si.
Aqui, o desafio do diretor de RH era realmente espinhoso. Como envolver alguém que não quer ser envolvido? O diretor foi no caminho certo… com paciência e tempo, começou a mostrar ao Maurício os reflexos e custos para a companhia de perder bons executivos, de não ter uma comunicação clara dos objetivos e avaliações de desempenho alinhadas com os mesmos.
O custo da não qualidade era claro em razão da falta de engajamento dos funcionários em resolver os problemas dos clientes.
Foram três longos anos até Maurício entender que precisava “colocar a mão na massa” e ser o verdadeiro líder das iniciativas com gestão de pessoas.
Adalberto era o dono de uma pequena indústria, que cresceu rapidamente e precisava profissionalizar-se. Contratou uma nova diretora de RH, porém era muito difícil mudar a cultura de gestão de pessoas altamente centralizadas no dono.
Todo o cargo de liderança estava nas mãos de familiares ou contratados do círculo de amizades e confiança de Adalberto.
A líder de RH nem sabia por onde começar e quase que por intuição, começou com a implantação de avaliações de desempenho no primeiro time. No ano seguinte foram para a média gerência e somente no terceiro ano todos os funcionários foram envolvidos.
Outras iniciativas foram implantadas, porém aos poucos, uma de cada vez. Apenas após quatro anos estava finalmente funcionando um processo profissional de recrutamento de funcionários, porém funcionava parcialmente, como uma forma de comparação com os candidatos que o gestor buscava pessoalmente para posições chaves.
Não raro, o profissional de RH chega nas organizações com a SUA agenda. É preciso, no entanto, alinhar com as expectativas, conhecimento e experiência do gestor principal, para então avaliar o que pode ser implantado, de forma sustentável e que este esteja cem por cento engajado. O velho ditado de que o pouco bem feito vale mais do que o muito mal feito, é aqui muito importante.
Nas experiências com o Gustavo, Maurício e Adalberto, identifiquei três estilos de líderes com relação a processos com pessoas. Existem muitos outros e até mistura de estilos.
O(a) líder de RH deve ser sensível para avaliar não só o que toda organização necessita, mas também o perfil exato de seu gestor e perceber o desafio que terá para baixo e também para cima da estrutura.
Uma grande armadilha é o profissional altamente confiante em seus sucessos em companhias anteriores e entrar em uma nova experiência seguindo uma abordagem simplista de “copy/paste”. As realidades de seu gestor são completamente diferentes.
Nem sempre você terá sucesso nesta “cruzada”. Poderá ter grande satisfação de ter conseguido mudar o perfil do gestor (quando isto for necessário) ou se sujeitará a pequenas ou grandes frustrações.
Muitos que não conseguem desenvolver o seu trabalho e seu conhecimento, buscam por novas oportunidades em outras organizações, até que consigam aplicar grande parte daquilo que conhecem na transformação e desenvolvimento de pessoas.
Ao olhar para trás para os líderes de RH que trabalharam comigo enquanto CEO, sou muito grato por sua influência em meu sucesso. Foram verdadeiros parceiros do negócio e muitas vezes recebi conselhos que não gostei, mas felizmente os segui, pois quem falava, com o tempo, percebi que tinha razão.
Já passei por “turnaround” de grandes negócios sem precisar fazer mudanças de pessoas… apenas mudanças em suas formas de liderar o negócio e as equipes e o meu parceiro de RH teve um papel fundamental nisto.
A maioria destes parceiros alçaram grandes voos com o tempo e são hoje grandes consultores e executivos. Um deles comanda a organização mundial de RH, da sede da companhia nos Estados Unidos.
Anos atrás uma companhia poderia levar décadas para crescer e amadurecer. Estamos em épocas de milhares de startups e fintechs, muitas das quais tiveram uma explosão de crescimento em muito pouco tempo, às vezes meses.
Companhias de tecnologia tiveram crescimentos meteóricos. Muitas destas estruturas não tiveram o tempo de amadurecer seus processos de gestão de pessoas e representam grandes desafios (e oportunidades) aos profissionais de RH, principalmente com os líderes destas companhias.
A resposta à pergunta…”e se o problema for o CEO?’… é que vai definir o seu plano de trabalho, e, em muitos casos, não me resta senão desejar boa sorte e uma dose muito grande de paciência, resiliência e perseverança.
No final, o resultado virá.
Mesmo os mais descrentes irão perceber que sem o foco em pessoas não há crescimento sustentável.
Por Danilo Talanskas, autor do livro “Lições de Guerra – Vencendo as Batalhas de Sua Carreira“, foi o CEO de três multinacionais: GE Healthcare, Rockwell Automation e Elevadores Otis. Em paralelo à sua carreira como executivo, atuou como palestrante e professor em cursos de pós-graduação nas áreas de Estratégia, Ética e Negócios Internacionais. Nos últimos anos fez parte de conselhos de administração, conselhos consultivos e assessora empresas. É formado em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, com MBA pela Universidade de Brigham Young (EUA) e é mestre em Administração pela UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro). Atualmente assessora a Fernandez Mera Negócios Imobiliários Ltda.
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