Façamos o exercício mental de voltar 50 anos da nossa história recente e imaginar como atuavam os modelos de gestão de pessoas nas empresas. Se fecharmos os olhos, podemos criar imagens mentais dos documentos em papel sob as mesas, salas fechadas com placas nas portas escritas diretoria e/ou presidência, as vestimentas alinhadas, poucas mulheres exercendo suas profissões. A gente consegue até ouvir os sons dos teclados das máquinas de datilografia.
Façamos então o mesmo exercício pensando no hoje, com empresas que sequer possuem instalações físicas e contratos assinados online. Pense bem em como estamos e como transformamos nossas rotinas. O nome disso é inovação! Conceito que se traduz na busca e adaptação ao novo.
Quando saímos das espaçosas salas de reuniões exaustivas de orçamento e criamos fluxos operacionais, estamos inovando. Inovamos também quando deixamos de lado a extensa papelada com relatórios de resultados, disponíveis apenas para a alta cúpula e mais ainda quando anulamos a morosidade para aprovação de qualquer mudança.
Li estes dias a recente pesquisa da ‘State of Innovation’, que coloca o Brasil como país líder na América Latina em operar com a inovação de forma descentralizada. O estudo mostra que 93% das empresas mais inovadoras estão engajadas em promover a inovação de forma mais ampla em toda a organização.
O percentual evidencia como os novos tempos propõem novos desafios e convidam a um novo olhar sobre a gestão. Se outrora, existia um organograma muito bem organizado, seguindo uma ordem clara de importância e poder de decisão – começando pelo presidente e cascateando para as demais posições – hoje a realidade é que quebramos esse paradigma. O tradicional modelo de governança, onde cabia ao presidente a palavra final, virou ‘retrô’.
Inovação está no centro das estratégias das companhias e não é difícil entender o porquê. Basta analisar como o processo colaborativo de tomada de decisões proporciona ganhos que vão além das cifras nas receitas. Com uma gestão descentralizada os colaboradores são ouvidos, ficam mais proativos e engajados, e se sentem parte essencial de todo o processo até a decisão.
O resultado é o aumento da eficiência, ao mesmo tempo em que lança luz às adversidades enfrentadas no quesito operacional, permitindo soluções a curto prazo. Mas cabe observar que as habilidades dos profissionais precisam ser potencializadas dentro de um ambiente inovador, que convida ao conhecimento, troca de experiências para que possam exercer seu potencial de forma plena, o que em estruturas ‘rígidas’ isso não é possível.
Diante das revoluções da internet 5.0, aceleramos nossas conexões internas para performar cada vez melhor, de forma colaborativa, e dentro de um mercado que se transforma o tempo todo e requer habilidades para soluções rápidas e estratégias assertivas.
O x da questão é que muitas vezes essas respostas não estão no mindset de quem ocupa a cadeira da presidência. Até porque, se pensarmos bem, não há mais como um presidente acompanhar todas as mudanças e tomar todas as decisões.
Compartilhando as responsabilidades do processo, desenvolvemos potencialidades individuais e coletivas dos nossos times e damos mais autonomia aos nossos profissionais. É uma forma de criar relações saudáveis e de confiança mútua. Por isso, eu acredito e defendo o caminho da descentralização.
Nestes mais de cinco anos à frente da Aura Minerals, os aprendizados sobre o jeito de minerar são inúmeros e me levam a assegurar que é valorizando competências e motivando nossos talentos a darem o melhor de si que juntos impulsionamos nossos resultados e transformamos as realidades das pessoas dentro e fora das nossas estruturas.
Temos operações no Brasil, México, Colômbia e Honduras. Países com realidades diversas, contextos sociais e econômicos distintos, que moldaram nossa percepção sobre o todo. Atribuir a uma única pessoa ou pequeno grupo de profissionais a tomada de decisões traria inevitavelmente uma padronização que poderia afetar de forma negativa a empresa. Por isso, minerar com o processo de autonomia das operações é fundamental.
Cabe reiterar que essa mudança não se deu do dia para noite. Pelo contrário, é fruto de anos de um trabalho construído diariamente. Investimentos em ferramentas e treinamentos para que nossos colaboradores tivessem melhor clareza da importância de suas estratégias e decisões nas diferentes áreas da Aura, desde segurança, contabilidade, fluxo de caixa, meio ambiente, produtos, clientes, e demais profissionais.
Criamos mecanismos que deram visibilidade ao impacto das decisões para os líderes e gerentes. Fomentamos maior interação e discussão entre as diversas áreas para que todos tenham visão ampla da Companhia como um todo. Fizemos uma reforma completa das nossas instalações, derrubando as paredes dos escritórios para promover leveza e integração entre as áreas, tirando o protagonismo da hierarquia.
Se por um lado a descentralização dá mais autonomia e flexibilidade para os gestores locais, por outro o presidente e conselho devem focar em promover um ambiente inegociável e ético com os principais valores a serem praticados por todos da organização; discussões assertivas para alocação de capital, além do foco em gestão de talentos, treinamentos e feedbacks de perfomance.
Mudanças conectadas à nossa cultura Aura 360, que pressupõe um espaço convidativo para que os colaboradores assumam a responsabilidade pela tomada de decisão, sempre pensada a partir dos impactos sobre o meio ambiente, comunidade, colaboradores e companhia e não mais apenas na produção.
São premissas que nos pautam desde 2017, quando implementamos nossa agenda EESG, um compromisso assumido por nós muito antes desta ser uma preocupação para indicadores de relatórios das companhias. Aqui, as pessoas vêm sempre em primeiro lugar e é para elas que desenvolvemos um ambiente onde a saúde e segurança são inegociáveis, e a transparência e confiança permitem uma comunicação próxima, afetiva e efetiva. Assim, por meio da meritocracia conseguimos celebrar e reconhecer os nossos talentos e conquistas.
Você deve estar se perguntando agora: então, para que serve a figura do presidente e conselheiros? Nesse novo modelo de gestão, eles contribuem com a nossa cultura organizacional e atendem padrões operacionais, de ética e dos critérios ESG.
Adaptar a governança corporativa deve ser o foco estratégico das empresas. Presidentes e conselhos de administração não devem tomar todas as decisões da companhia e sim prepará-la para que tenham metodologias adequadas e ambiente convidativo para que os colaboradores possam exercer suas potencialidades e criatividade.
Acredite: os ganhos são incalculáveis!
Por Rodrigo Barbosa, Engenheiro Mecânico. Ingressou na Aura em outubro de 2016, tornou-se Presidente e CEO em janeiro de 2017 e membro do conselho em maio do mesmo ano. Anteriormente, foi CEO da Tavex/Santista, onde liderou uma bem-sucedida recuperação estratégica, financeira, de marketing e operacional. Antes da Tavex/Santista, foi CFO da holding de investimentos do Grupo Camargo Correa, um dos maiores conglomerados do Brasil e controladora da Tavex/Santista. Atuou como membro do conselho das principais empresas de infraestrutura pública no Brasil e trabalhou como analista de investimentos do BBA Creditanstalt também no Brasil (atualmente Banco Itaú). Na América do Norte, trabalhou anteriormente na Potash Corporation.
Ouça também o PodCast RHPraVocê, episódio 92, “Como fortalecer a cultura organizacional em modelos flexíveis de trabalho?” com Bianca Carmignani, Head de Recursos Humanos da Nespresso no Brasil e Daniela Gartner, Sr Human Resources Director LATAM at NTT Ltd. Clique no app abaixo:
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