Frequentemente buscamos imaginar situações futuras como que se estivéssemos nos preparando para eles. No entanto tenho um posicionamento diferente.
Devemos criar o futuro. Lógico que precisamos pensar sobre eventuais tendências e pressões. Mas, em minha opinião, o pior que poderia nos acontecer seria o de conhecermos o futuro. Perderíamos as alternativas viáveis frente ao determinado e a chance de interferir nos resultados com base em nossos esforços e valores.
Surpreender!
Por isso, por mais que alguns fatores nos indiquem algumas possibilidades devemos, acima de tudo, caminhar para o futuro que pretendemos.
O tema “profecias autorrealizáveis” pode nos ensinar muito sobre esse posicionamento frente ás possiblidades futuras.
Mas, voltando à questão do desenvolvimento pergunto: No processo de gestão do desenvolvimento qual é a parcela de responsabilidade que cabe ao Gestor e ao Colaborador?
Esta é uma questão complexa e que encontra várias abordagens.
- Não podemos nos eximir de identificar, no Gestor, uma parcela importante já que ele é o orientador, o “Coach” e o norteador do processo. Algo como um papel de “professor” (entre aspas porque o enfoque dessa ação professoral deve se basear mais na Andragogia do que na Pedagogia, permitindo espaço e iniciativa para seus alunos”).
- No 2º. enfoque recorro a Peter Drucker que afirmava: “não existem programas de desenvolvimento e sim programas de auto desenvolvimento”, reforçando que a atitude dos colaboradores no sentido de seu próprio desenvolvimento é determinante para o resultado.
- Ainda podemos ficar com a “coluna do meio” afirmando que caberia50% para cada um dos lados, gestor e colaborador. Todos devem colaborar para o resultado.
Entendo que por mais que se possa imaginar que sempre haveria um interesse em desenvolvimento esse sentimento precisa ficar claro. Por outro lado, é fundamental que o ambiente organizacional permita essa expectativa também. Infelizmente algumas pessoas mantem o raciocínio simples de que só poderão desenvolver-se com a saída da chefia.
Ora, as oportunidades deverão ser muito maiores do que isso.
Mas, evidentemente, preciso introduzir mais um enfoque, que pode até ser considerado complementar, mas é bastante fundamentado. Refiro–me ao Efeito Pigmaleão.
Efeito Pigmaleão, ou Efeito Rosenthal, é um termo da Psicologia que define o fenômeno de que quanto melhores são suas expectativas em relação a uma pessoa, ou grupo de pessoas, melhores serão o seu desempenho.
Inversamente, se suas expectativas são negativas ou não acredita em seus potenciais o desempenho é ruim.
Podemos fazer uma correlação com a famosa afirmativa: “se Você acredita que consegue então Você vai conseguir e, se Você acredita que não vai conseguir Você também tem razão”.
Não, não estamos comentando sobre um fenômeno de autoajuda. Há pesquisas muito profissionais que fundamentam essa conclusão:
— Em 1968, os pesquisadores Robert Rosenthal e Lenore Jacobson, da Harvard University, submeteram alunos de uma escola do Estado da Califórnia a um teste e informaram aos professores o nome de 20% dos alunos que obtiveram os melhores resultados (os alunos não tiveram essa informação).
Ao final do ano todos os alunos refizeram o mesmo teste e os alunos que foram informados aos professores tiveram resultados significativamente melhores, tanto em relação ao primeiro teste como em relação ao restante dos alunos.
No entanto, os 20% dos alunos mencionados foram apenas escolhidos aleatoriamente não tendo nenhuma relação com o resultado dos testes.
As conclusões que os pesquisadores chegaram é que os professores elevaram suas percepções e expectativas em relação aos alunos identificados mudando suas atitudes em termos de atenção, cuidado e acompanhamento.
Essa mudança de atitude causou uma melhora do clima de relacionamento entre eles com reforço da confiança, entusiasmo e cumplicidade influenciando positivamente a melhoria do desempenho.
— Cumulativamente o sociólogo americano Robert K. Merton, no início da década de 50, criou o termo “profecia autorrealizável” para identificar uma expectativa ou previsão que, mesmo que não se baseando em fatos concretos, pode se tornar uma crença e tornar-se, efetivamente, uma realidade. Robert Merton baseou essa conclusão estudando as “corridas aos bancos” muitas vezes provocados por boatos de dificuldades financeiras não fundamentadas, mas que provocam, efetivamente, dificuldades financeiras.
Na década de 60 ocorre o célebre estudo com base nas profecias autorrealizáveis, realizada por Douglas MacGregor, economista, psicólogo e professor universitário (MIT, SloanSchool, Harvard e outras) e um dos mais influentes pensadores da área de relações humanas.
Esse estudo, que caminhou para a definição da famosa Teoria X e Y, fundamenta que a expectativa dos gerentes afeta o desempenho dos colaboradores. Mais uma vez, o estudo de MacGregor, conclui que quando o Gerente espera coisas positivas de seus liderados esses resultados tendem a acontecer.
De outra forma, se o Gerente tem o que podemos chamar de “um pé atrás”, com sua equipe e não acredita em suas possibilidades irá colher o pior de seus desempenhos. Lógico, há os que superam essa adversidade da falta de confiança e do desprezo e seguem em frente realizando o seu potencial, mas não é a maioria.
Mas, como ocorre esse “milagre” da transformação e melhoria do desempenho?
Mais uma vez são algumas atitudes que fazem acontecer esse milagre.
Acreditar no potencial do outro interfere decisivamente na forma como o tratamos. Esse fator gera um clima de confiança e cumplicidade. Mesmo sendo exigente eu consigo fazer com que o outro perceba que tenho confiança e expectativas. Incentivo mais com desafios, responsabilidades e novas atribuições.
Passo a oferecer um “feedback” mais personalizado e frequente, gerando um acompanhamento mais sistemático e orientado. Em suma, não há milagres. Há, sem dúvida, uma maior preocupação com os resultados. Se pudermos adotar esse conjunto de atitudes iremos, inevitavelmente, aumentar o potencial de nossos colaboradores, alunos e…filhos.
Todo gestor, antes de qualquer ação para o desenvolvimento de seus subordinados deve refletir: “Acredito que eles possam realizar?”.
Se você não acredita, pense em alternativas, mas faça o trabalho completo. Não “faça de conta” que acredita.
Até mesmo você não vai conseguir se enganar.
O primeiro passo é seu!
Por Bernardo Leite, Consultor Organizacional, longa experiência executiva em nível gerencial e diretivo. (Volkswagen / Bayer / Calfat / Enterpa / Confab / Brastemp / Morita / Abaeté). Psicólogo especializado em Comportamento Organizacional. Atua em consultoria desde 1980. Forte participação no mercado com palestras, artigos, pesquisas e estudos sobre comportamento organizacional e gestão. Palestrante, escritor, coaching personalizado para executivos. Um dos maiores especialistas em Avaliação de Desempenho, em todos os segmentos, incluindo Empresas Públicas. Professor em nível de Pós Graduação em diversas instituições de ensino. Coordenou o MBA de Administração para Engenheiros do IMT e, atualmente, é professor convidado da FGV-SP. Autor dos livros: Ciclo de Vida das Empresas e Dicas de Feedback, além de participação em mais outros cinco livros. Lança, em 2021 seu mais recente livro “Será que minha empresa é assim?”.
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