Diversos fatores podem tornar altamente desafiador o processo de integração de equipes quando ocorre uma fusão entre marcas ou alguma aquisição. O mais evidente dos desafios tende a ser a diferença cultural, que se muito diferente de uma organização para outra, pode tornar ainda mais complexa a jornada de alinhamento de valores, comportamentos e expectativas.

Se integrar uma nova marca já não é tão simples, imagine fazer isso com nove. É esse o desafio da Alloha Fibra, que adquiriu empresas provedoras de internet para alavancar sua competitividade, portfólio e se consolidar como um dos principais players de telecomunicações do Brasil. Após as movimentações, o grupo também precisou integrar processos e pessoas, uma vez que o número de colaboradores chegou à casa dos 5 mil.

Para fortalecer o trabalho de Gente & Gestão e Cultura, a empresa deu início a um trabalho de integração das equipes em três blocos principais: Eficiência, Engajamento e Governança. Com isso, todos os colaboradores passaram a ter um único domínio de e-mail, além de uma política única de benefícios, férias, entre outros fatores.

Mas para entender melhor a funcionalidade e a aplicabilidade dessas dinâmicas, principalmente em um curto espaço de tempo, conversamos com Otavio Nogueira (capa), Vice-Presidente de Gente & Gestão, Comunicação e ESG da Alloha Fibra. Confira:

RH Pra Você: Como foi entrar em uma jornada de processos de integração após a aquisição de tantas marcas?

Otavio: A Alloha é uma empresa jovem, nascida em dezembro de 2018. Em um movimento de buscar a consolidação em um mercado que no Brasil é bem fragmentado, o de provedores de internet, banda larga e fibra óptica, do nosso início até meados de 2023 tivemos um grande crescimento.

No período em que fizemos várias aquisições, mantivemos nove marcas comerciais operando de forma ainda não integrada nas respectivas regiões de aquisição. Foi então que decidimos pela integração de processos e cultura. O RH foi fundamental para “dirigir a companhia” nesse processo, que começou em agosto de 2023. Do final de 2022 ao primeiro semestre do ano passado, montamos o plano de integração e a execução perdurou cerca de um ano. Foi um processo muito grande, já que a empresa já tinha um tamanho relevante, afinal, estamos falando de mais de 5 mil funcionários e mais de 1,5 milhão de clientes.

RPV: Nisso, entram os três pilares, correto? De Eficiência, Engajamento e Governança.

Otavio: Em 12 meses, cada um desses três pilares carregou uma série de iniciativas e projetos. Na perspectiva temporal, os primeiros seis meses foram mais intensos em iniciativas de eficiência e governança, com os últimos sendo mais focados em engajamento.

RPV: Como é a comunicação entre RH e lideranças para administrar as mudanças na empresa e também o seu crescimento?

Otavio: Nós operamos em um ano companhias que foram adquiridas e que cresceram muito de forma independente. A mudança [para integrar tudo] foi muito desafiadora. Foi preciso não só o planejamento, mas o engajamento da alta liderança. De forma conjunta, foi criado um compromisso. Isso foi muito bem estruturado e contou com apoio dos nossos controladores.

A integração teve um grande pilar societário-financeiro, um sistêmico – que foi intenso para uma companhia do nosso tamanho –, e o de pessoas e cultura. O pontapé de tudo isso aconteceu com uma live na qual mostramos o plano para toda a companhia. Brincamos que foi o nosso Dia D. Foi tudo feito com muita transparência e, a partir disso, buscamos engajar as pessoas com comunicações constantes.

RPV: E sempre informando sobre cada decisão?

Otavio: Todas as decisões foram informadas, mesmo quando impopulares – por exemplo, quando deixamos de ter cinco sites de call center para ter dois. Sempre informamos tudo, também, com antecedência. Para as mudanças maiores, principalmente de reestruturação, nós buscamos acolher as pessoas e abrir novas oportunidades. Nas ações de eficiência que tocam mudança organizacional e reestruturação, a chave é a transparência. Principalmente porque a companhia passou a ser gerida nacionalmente e não regionalmente.

RPV: Em meio a essa reestruturação, como manter as pessoas conectadas, uma vez que estamos falando de mais de 5 mil colaboradores? E qual é o modelo de trabalho de vocês?

Otavio: No Dia D, também formalizamos a empresa com o modelo de trabalho 100% presencial em todas as bases. Dos 5 mil colaboradores, cerca de 70% não têm cargos que sejam compatíveis com o modelo a distância. Não seria possível fazer uma integração no tempo em que conseguimos realizar, dentro das complexidades envolvidas, sem essa tomada de decisão em relação à forma de trabalho.

Para nos conectar com as pessoas, há ações que partem do primeiro dia. Nele, cada colaborador já tem e-mail Alloha e crachá, por exemplo. Parece pequeno, mas são iniciativas que chamamos de quick win e foram feitas também em um cenário no qual a cultura ainda não estava formada. Foi muito emblemático, inclusive, trazer toda a companhia para uma padronização da data de pagamento, já que os dias eram diferentes nas variadas empresas.

Temos uma estratégia de acreditar muito no tático e no operacional da comunicação. Empoderamos e treinamos as lideranças vocais para que haja uma comunicação fluida. Isso vale para  todas as áreas e geografias. Há um grande preparo do onboarding das médias e altas lideranças. Também colocamos de pé na nossa intranet um e-mail bastante ativo para a comunicação interna. Eu brinco que pecamos pelo excesso, pois, de fato, nos comunicamos ao máximo.

RPV: E como está, atualmente, a cultura de vocês? Quais são as políticas de engajamento?

Otávio: Nós mostramos para as pessoas que ao longo de toda a jornada de integração, teríamos o processo de construção da cultura Alloha. Foi um papel em branco. A nossa cultura não foi impactada durante esse momento de integração, mas sim construída. Propositalmente, durante os nossos cinco anos de empresa, não havíamos tocado no elemento cultural.

Nós permitimos que as companhias vivessem algumas culturas um pouco mais estabelecidas e outras menos, deixando isso um pouco mais solto, para que pudéssemos construir qual seria a nossa cultura durante a etapa de planejamento. Esse processo começou no primeiro trimestre deste ano, quando chacoalhamos a companhia para a agenda após realizarmos os ajustes organizacionais.

Tivemos muito cuidado ao planejar a construção. Todos os funcionários da Alloha foram perguntados sobre qual seria a cultura que gostariam de viver. Tivemos 3,2 mil respostas, construímos mais de 15 focus groups para uma construção de cultura com diferentes personas.

Testamos elementos culturais e também trouxemos a alta direção. Com tudo isso em mãos, “batemos no liquidificador” para ter a cultura que todos nós queremos ter e não só focado no que o controlador deseja. Vivemos a nossa cultura há poucos meses, mas já passamos na prova. Medimos os nossos princípios e temos uma pesquisa específica de medição de cultura para retroalimentar as ações de engajamento.

Por Bruno Piai