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Quão Pronta Está Sua Empresa Para Gerir Conflitos?

Gestão de pessoas

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As gerações Y e Z, a segunda em especial, carregam a tecnologia em seu sangue. Digitais e impulsivos, prezam por flexibilidade, inovação e não se apegam às empresas que trabalham. Vestem a camisa até encontrar uma que os agrade mais. Do outro lado, os baby-boomers e a geração X têm uma postura mais voltada a resultados. São competitivos, buscam poder e prezam por seu status, exercendo sua liderança por meio da verticalidade, sendo adeptos do comando e controle.

Quando há algum tipo de "choque", é comum que profissionais mais experientes se defendam com argumentos como “o que eu tenho de experiência você não tem de idade”, enquanto os mais jovens questionam com maior frequência as lideranças por acharem seus gestores “ultrapassados”. Diante do exemplo introduzido, eis que líderes e colaboradores se vêem diante de um desafio por vezes difícil de ser enfrentado: a administração de conflitos.

Segundo o professor e mentor de carreiras Américo Figueiredo, é necessário compreender, primeiramente, que existem diferentes graus de maturidade organizacional nas empresas. Por conta disso, enquanto alguns negócios saem na frente em seu processo de gestão de pessoas, outras ainda apresentam modelos arcaicos, o que contribui para que diversos problemas não sejam solucionados e ainda exista ações com um forte caráter punitivo, em vez de educativo. “A lógica de negócios das organizações mais desenvolvidas pressupõem modelos mais ágeis, estruturas descentralizadas e protagonismo de liderança situacional. Nelas, o modelo mais engessado já acabou”, pontua o especialista.

Diante desse contexto, a gestão de pessoas e de conflitos é orientada pelo preparo dos gestores da organização, o que inclui processos que vão desde promoções e méritos a avaliações de desempenho e contratações e desligamentos. Além disso, Figueiredo ressalta a importância das empresas promoverem ações que estimulem o desenvolvimento das pessoas e que enfatizem o quanto elas são valorizadas naquele local de trabalho, mas com o devido cuidado de não sobrecarregar a gestão, embora ela deva assumir uma postura mais ativa. "Em empresas mais competitivas, esse cenário já existe. Entretanto, quando há despreparo da liderança, junto à criação de modelos mais modernos de gestão é necessário que seja realizado um trabalho de capacitação de executivos, nos diversos estágios de formação", considera.

De acordo com o mentor, uma vez que está claro o papel de cada indivíduo dentro do negócio, os modelos alcançam um maior grau de maturidade, o que contribui para que haja uma menor quantidade de conflitos e questões mal resolvidas. “Quando não há uma organização nesse sentido, problemas se propagam, se tornam bolas de neve, e o que começa em um setor se torna uma crise da empresa como um todo”, explica ele, que acrescenta que os negócios devem ter como meta permanente o fortalecimento de sua comunicação.

Figueiredo faz a ressalva de que entregar nas mãos dos Recursos Humanos a obrigação de resolver os conflitos representa um modelo ultrapassado de gestão, principalmente quando o viés da punição ainda é estimulado. "O pior que pode acontecer para o RH é ser visto como a área punitiva, porque a credibilidade para participar de processos relevantes e transformacionais é perdida. O setor se torna um coadjuvante. Por conta disso, empresas competitivas não podem mais trabalhar com essa estrutura. É um sistema que vai contra o aprendizado e o desenvolvimento. Hoje, a estrutura organizacional pede que cuidemos do autoconhecimento das pessoas. Não é possível ser um líder bem-sucedido ou um gestor capaz de gerir conflitos sem que exista o autoconhecimento".

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