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Modismos, clichês, e o pop management

Coluna 237

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Artigo desenvolvido e publicado para a revista GV Executivo, da EAESP – Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, edição janeiro/fevereiro 2020, reproduzido com permissão do autor para a RH Pra Você.

Simplificar o que não é simples. Modismos, clichês, e o pop management.

O universo executivo costuma enaltecer a vaidade dos seus protagonistas. CEOs que se comportam como celebridades, excessivamente preocupados com a sua imagem pessoal, às vezes mais do que com os resultados das empresas que dirigem. Esse comportamento estendeu-se a todos os níveis da cadeia executiva das organizações. Basta ver o que se publica diariamente no LinkedIn, ou seja, uma profusão de mensagens superficiais, caracterizadas por modismos, clichês, estrangeirismos, frases de efeito, uma verdadeira pirotecnia a criar a ilusão sobre uma nova tecnologia gerencial, habilmente empregada pelos seus disseminadores como sendo a panaceia para os desafios empresariais contemporâneos.

Há uma visível superficialidade nas práticas gerenciais, inspiradas por gurus que são hábeis em transformar conceitos consagrados da moderna administração em novas roupagens e neologismos. Gestão de pessoal transformou-se em gestão estratégica de pessoas, em gestão de talentos, que evoluiu para People Analytics, RH 4.0.; gestão de equipes agora denomina-se squads, agile teams;  cuidar dos clientes é customer experience, a jornada do cliente, a experiência do cliente; mudança empresarial apresenta-se como change management, transformação digital, essa a bola da vez, novos negócios soa melhor como startups e por aí vai.

Tal comportamento gerencial por parte dos executivos, denota uma preferência ao conceito do pop management, o qual, via de regra, está associado à superficialidade das análises, ao imediatismo e, ao que denomino como certa ingenuidade executiva, acreditando que resultados são produzidos mediante alguma ação performática, fragmentada, isolacionista, desconectados, tais resultados, dos fundamentos da boa administração, ensinada no Brasil há mais de 60 anos.

Fragmentação Teórica

Há, indubitavelmente, um desafio de conciliação entre os acadêmicos e os gestores empresariais, ainda habitando mundos à parte. A academia produziu uma fragmentação teórica no campo da ciência da administração, dificultando, portanto, a visão de conjunto sobre o que advogam as várias escolas de pensamento, sobretudo como se relacionam.

É mister destacar que a segregação entre a academia e os gestores reforça o distanciamento entre a teoria e a prática, induzindo ao isolacionismo de ambas as partes, em detrimento dos resultados das organizações e, por que não dizer, da competitividade e relevância delas no mercado. Essa segregação contribui para a profusão do pop management, da gestão mais superficial e imediatista das organizações, pondero.

Dialogando com a Teoria Organizacional

O campo da teoria organizacional, destaca-se, dentre vários aspectos, pela dualidade entre o determinismo e o livre-arbítrio, ou seja, o pressuposto segundo o qual os seres humanos e as instituições são determinados por forças externas ou são dotados de autonomia e constituídos a partir da ação e vontade própria dos indivíduos. Segundo a visão voluntarista, indivíduos e instituições são agentes autônomos, proativos e autodirigidos; os indivíduos são vistos como a unidade básica de análise e fonte de mudança da vida organizacional. A orientação determinista possui interesse de análise no contexto em que a ação se desenrola, sendo que o comportamento individual é visto como determinado por restrições estruturais, as quais proporcionam estabilidade e controle absoluto à vida organizacional.

Essa dialética entre o voluntarismo e o determinismo, acentua a necessidade de se compreender como se dão das relações entre as partes e o todo, tão características das organizações e dos seus fenômenos. Portanto, há espaço para ampliar o campo de análise e do respectivo repertório dos executivos para o processo de tomada de decisões, a partir da melhor compreensão de como ocorre a dualidade entre o voluntarismo e o determinismo.

Neste sentido, as formas estruturais e a ação pessoal dos executivos são questões centrais de interesse da teoria organizacional e das práticas gerenciais.

Requer, portanto, compreender que as organizações não se constituem, de maneira mais simplista, em fenômenos exclusivamente objetivos, tampouco subjetivos. São objetivos na medida em que exibem estruturas apenas parcialmente modificáveis por ações dos executivos, mas são subjetivos na medida em que as estruturas que abrigam os indivíduos da organização influenciam as suas percepções pessoais levando-os, portanto, a agir de forma previsível ou imprevisível. Nesse contexto, o processo decisório é decorrente de tensões entre o determinismo e o voluntarismo, que estimulam o processo de mudança.

Gestão baseada em evidências

Na medida em que, como executivos, compreendemos de forma mais ampla a dinâmica dos fenômenos organizacionais, como ocorre o seu inter-relacionamento, a dança entre o determinismo e o voluntarismo, abrimos espaço para a prática da gestão baseada em evidências. O pressuposto básico desta prática é a combinação de pensamento crítico, analítico, alinhado com as melhores evidências possíveis capturadas do contexto organizacional e mercadológico.

A prática baseada em evidências enfatiza a tomada de decisões por meio do uso consciente, explícito e criterioso das melhores evidências disponíveis de várias fontes, melhorando, desta forma, a assertividade em prol dos resultados empresariais.

O que é evidência?

Evidência significa informação de qualidade para a tomada de decisão. As evidências advêm de pesquisas científicas, sugerindo fatos geralmente aplicáveis sobre o mundo, as pessoas ou as práticas organizacionais.

Por que executivos necessitam de gestão baseada em evidências?

A maioria das decisões de gestão não são baseadas nas melhores evidências disponíveis. Em vez disso, os executivos costumam preferir tomar decisões baseadas unicamente em sua experiência pessoal.

No entanto, o julgamento pessoal, por si só, não é uma fonte de evidência muito confiável, porque é altamente suscetível a erros sistemáticos – os limites cognitivos e de processamento de informações nos tornam propensos a preconceitos e a vieses inconscientes, que têm efeitos negativos sobre a qualidade das decisões que tomamos, em prejuízo das organizações para as quais trabalhamos.

Mesmo executivos experientes, com muitos anos de atividade, costumam ser ineficazes na tomada de decisão.

Vale destacar, como exemplo, uma pesquisa com 950 executivos de RH americanos (Rynes, S.L., Colbert, A.E., Brown, K.G. HR Professionals' beliefs about effective human resource practices: correspondence between research and practice. Human Resource Management, 2002; 41 (2), 149-174), a qual evidenciou severas discrepâncias entre o que os executivos pensam o que seja eficaz e o que os resultados da pesquisa científica mostraram.

Os resultados sugerem que a maioria dos executivos de RH atribui pouca ou nenhuma atenção à evidência científica ou organizacional, colocando, em vez disso, muita confiança em evidências de baixa qualidade, tais como julgamento pessoal, experiência e "melhores práticas". Como resultado, bilhões de dólares são gastos em práticas de gestão que são ineficazes ou, mesmo prejudiciais para as organizações, seus membros e seus clientes.

Boas fontes de evidências

Podemos destacar, quatro fontes confiáveis para guiar o processo de decisão baseado em evidências:

Evidência científica

Resultados de pesquisas científicas publicadas.

Evidências organizacionais

Dados, fatos e métricas coletados da organização.

Evidências a partir da experiência

A experiência profissional e capacidade de julgamento dos executivos.

Evidência das partes interessadas

Os valores e as preocupações das pessoas que podem ser afetadas pela decisão empresarial.

Mitos sobre práticas baseadas em evidências

O mundo do pop management de certa forma, contribui para que mitos sobre práticas gerenciais baseadas em evidências sejam disseminados pelos executivos, notadamente os mais propensos ao uso de clichês, modismos e superficialidade analítica. Os mais comuns são:

Mito 1: a prática baseada em evidências ignora a experiência profissional do executivo.

A prática baseada em evidências é, portanto, sobre o uso de evidências de várias fontes, em vez de simplesmente depender apenas de uma.

Mito 2: a prática baseada em evidências é tudo sobre números e estatísticas.

A prática baseada em evidências não se trata de fazer estatísticas, mas o pensamento estatístico é um elemento importante no processo de tomada de decisão executiva.

Mito 3: os executivos precisam tomar decisões rapidamente e não têm tempo para a prática baseada em evidências.

Quando decisões importantes precisam ser tomadas rapidamente, um executivo acostumado em evidências antecipa os tipos de evidências que as decisões de qualidade exigem.

Mito 4: cada organização é única, de modo que a utilidade da evidência científica é limitada.

Embora seja verdade que as organizações diferem, elas também tendem a enfrentar problemas muito semelhantes, às vezes repetidamente, e muitas vezes respondem a eles de maneiras semelhantes.

Mito 5: se você não tem provas de alta qualidade, você não pode fazer nada.

Às vezes há muito pouca ou nenhuma evidência de qualidade disponível. Nesses casos, o executivo não tem outra opção, a não ser trabalhar com a evidência limitada disponível e complementá-la por meio do processo de aprender fazendo.

Mito 6: evidências de boa qualidade indicam a resposta para o problema.

Os executivos que estão acostumados com evidências, costumam tomar decisões não baseadas em informações conclusivas, sólidas, atualizadas, mas, em probabilidades, indicações e conclusões a partir de cenários. A evidência não lhes diz o que decidir, mas ajuda-os a tomarem decisões mais bem fundamentadas.

Ao analisarmos os fenômenos organizacionais, inevitável a polaridade entre a teoria e a prática, a dualidade entre o determinismo e o voluntarismo, a análise dialética que nos remete ao princípio da práxis, que se nutre pela análise racional de qualidade, essa sim, beneficiada pela gestão baseada em evidências, que não discrimina e/ou ignora o que é produzido pela academia no campo da teoria organizacional.

Para saber mais:

Eric Barends, Denise M. Rousseau, Rob B. Briner. Evidence-Based Management: The Basic Principles. Amsterdam. Center for Evidence-Based Management. 2014.

Gibson Burrell, Gareth Morgan. Sociological Paradigms and Organisational Analysis. Elements of the Sociology of Corporate Life. Ashgate Publishing Limited. 2005.

Thomaz Wood Junior, Miguel Caldas, Renato Souza. Gregos e Troianos. GV Executivo – v. 17, n.2 – Mar/Abr 2018.

Por Américo Figueiredo, Conselheiro Consultivo, Professor Educação Executiva em Gestão de Pessoas, Governança e Organizações, Mentor de Carreira. É um dos colunistas do RH Pra Você. O conteúdo dessa coluna representa a opinião do colunista. Foto: Divulgação.

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