- Início

- Conteúdo

Como o RH se beneficia da tecnologia do desempenho

Coluna 1329

Compartilhe Este Post

A Tecnologia do Desempenho (Performance Technology) nos revela uma das mais recentes e revolucionárias abordagens estratégicas em Recursos Humanos. Os adeptos dessa tecnologia estão transferindo a parte do Treinamento universal para escolas e consultores especializados, enquanto o RH se mobiliza para mudar o foco dos gestores de “Treinamento”, para “Desempenho” operacional.

Foco no “Desempenho”: o que é isso?
“Tecnologia de Desempenho” (“Performance Technology”) é uma tecnologia de gestão de pessoas que vincula metas e estratégias do negócio às pessoas responsáveis por atingi-las. Treinamento e Desenvolvimento passam a ser vistos como meio para conduzir a força de trabalho a um Desempenho elevado, e não mais como fim em si mesmo.

A Tecnologia do Desempenho está fundamentada na disciplina “Human Performance Technology - HPT” que surgiu nos anos 1950´s, sendo mais amplamente difundida a partir de 1996, definida como: “a ciência da melhora do desempenho humano no trabalho através do uso de intervenções especificas para cada necessidade, unindo treinamento e gestão”.

Essa metodologia usa ferramentas próprias para entender, inspirar e fazer progredir pessoas, estudar e, redesenhar os processos para melhorar o desempenho no local de trabalho. Analisa eventuais problemas do desempenho, identifica as causas, propõe soluções e estabelece indicadores de sucesso.

Para melhorar o desempenho humano e atingir os objetivos do negócio, os Analistas de Desempenho pesquisam o mercado alvo (clientes), e definem os quatro tipos de necessidades relacionadas a atividades da empresa:

Necessidades do Negócio (Business Needs)
São as metas de Resultados Qualitativos e Quantitativos, metas de Crescimento % da Participação no Mercado, metas de Fidelização e Aumento da Satisfação dos Clientes e, metas de Redução de Custos Operacionais.

Necessidades de Desempenho (Performance Needs)
São as metas de Produtividade per capita, metas Individuais de Desempenho, Resultados, Objetivos Pessoais e, Contribuição para os Resultados Gerais

Necessidades de Aprendizado (Learning Needs)
São as necessidades de Conhecimentos, Habilidades e, Atitudes (Educação Comportamental, Controle Emocional, Qualidades Essenciais e, Auto-organização)

Necessidades do Ambiente de Trabalho (Work Environmet Needs)
- Fatores Externos
Relacionamento com o mercado, Concorrentes e, Parceiros Operacionais (stakegolders)
- Fatores Internos

Recursos, Políticas de RH, Solução de Problemas Internos / Externos, Contribuição ao bom relacionamento.
A ênfase em Desempenho não é nova para o RH; a novidade é a importância dada a dois elementos fundamentais para o bom andamento dos negócios:

Parceria com os Gerentes
Enquanto o Treinamento é feito a parte, nos Centros de Treinamento e Escolas e, baseado na Descrição dos Cargos, a Tecnologia de Desempenho age em conjunto com a Gerência direta, baseada nos desafios operacionais.

Os gestores de RH atuam, através dos Analistas de Desempenho, em parceria com os gerentes operacionais, fazendo chegar as suas Políticas e Normas a todos os níveis.

Vínculo com as necessidades do negócio
A Tecnologia do Desempenho busca atender às reais necessidades do negócio, além de atuar de maneira estratégica e proativa. Uma vez identificada uma necessidade de negócio, o Analista de Desempenho pesquisa “o que as pessoas devem fazer mais, melhor, ou diferente, para atingir os objetivos operacionais”.
Mudanças na Gestão de Pessoas

A Tecnologia do Desempenho promove profunda mudança na gestão das pessoas, como segue:
1 - O foco no que as pessoas necessitam aprender foi substituído pelo foco no que as pessoas devem fazer, vendo os conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam desenvolver, como meio, e não como fim. Isto é, não basta fazer e ser bem avaliado num curso; o conteúdo deve ser útil as suas funções e, bem aplicado no dia a dia.

2 - O sucesso medido pela qualidade dos eventos de treinamento passa a ser medido em termos de melhora do desempenho e pelo impacto na operação.

3 – O RH/Treinamento passa de Reativo a partir da descrição de cargos e da falta de conhecimentos, a Proativo, acompanhando o desempenho e verificando o que deve ser corrigido.

4 - O foco no atendimento de uma demanda de cada vez (curso/seminário) passa para atendimento das múltiplas demandas do desempenho prático, onde o treinamento é apenas uma parte.

5 - O Treinamento realizado conforme programa pré-concebido e baseado nas competências identificadas na descrição dos cargos, dá lugar ao atendimento das necessidades operacionais identificadas em parceria com os clientes, que também avaliam os resultados através os produtos e serviços que adquirem.

6 - O compromisso de opcional de RH/T&D com resultados, passa a ser um compromisso mandatório; as barreiras ao desempenho desejado devem ser identificadas e sanadas.


Estudo de Caso

Analise de Desempenho (Performance Analysis) - Trata-se de um Case real, não identifico a empresa por questão de ética.

Uma indústria de equipamentos para escritório registrou um aumento significativo de defeitos encontrados no momento preparação para entrega aos usuários de seus produtos, logo após implementar medidas de desempenho dos diversos setores de produção. Por norma de qualidade, todos os produtos deveriam ser testados e certificados antes de embalados para o consumo, mas algo não ia bem.

O Analista de Desempenho constatou que, realmente, ao serem testados após configurados nas lojas no ato da venda, 30% dos produtos apresentavam problemas incompatíveis com índice Zero Defeitos de qualidade previstos. Esse gap era, portanto, inaceitável. Também constatou que mais do que 90% os problemas eram de ajustes na montagem, o que denotava falta de teste prévio.

Análise das Causas (Cause Analysis)
Como segundo passo, o Analista de Desempenho procurou o Gerente de Qualidade, que por sinal vinha obtendo excelentes resultados de produtividade e, na bancada de testes observou que os mesmos eram feitos por amostragem, em somente 20% das unidades de cada ordem de produção. Por dedução lógica, concluiu que, além da falta de testes finais, a origem dos problemas estava na montagem.

Foi então com o Gerente de Qualidade à linha de montagem e, junto ao Gerente de Montagem constataram que lá também, não eram feitos testes de montagem necessários para o perfeito funcionamento dos equipamentos. Mesmo assim, todos recebiam bônus, uma vez que excediam as metas de produtividade previstas no planejamento da produção, pois os planos não subordinavam a produtividade à índices de qualidade!

Intervenção
A Tecnologia de Desempenho alcança a Alta Gerencia e considera todos os fatores simultaneamente, a partir do que identifica uma matriz de intervenções com soluções potenciais.

Tendo evidenciado a causa do gap de qualidade acima, foi recomendado a Alta Gerencia uma revisão do plano de compensação variável, ponderando o índice de produtividade pelo índice de qualidade. Em outras palavras, zero defeitos, igual a 1 (um), mais do 1 (um) item com defeito detectado após a saída da fábrica, igual a 0 (zero). O bônus de produtividade seria definido pela multiplicação pelo índice de qualidade.

O case acima revela alguns aspectos dessa importante mudança na gestão de pessoas envolvendo apenas Produção e Vendas. A grande variedade de ações mensuráveis para efeitos de resultados empresariais conduz a grande variedade de pessoas e/ou setores envolvidos, havendo para cada caso, um caminho próprio a ser percorrido, embora dentro da mesma sequência: Desempenho – Metas – Gap – Causas – Intervenção - Avaliação

Avaliação
Existem diversos métodos de avaliação dos resultados de programas de T&D e Desempenho. O mais conhecido é o “Modelo Avaliação de Kirkpatrick”, que examina os resultados em quatro níveis, que veremos mais adiante.

O mais adequado para a “Tecnologia do Desempenho” é o “Modelo de Avaliação de Kaufman-Keller-Watkins”, que propõe uma expansão ao de Kirkpatrick, incluindo um quinto nível de avaliação.


“Modelo Avaliação de Kirkpatrick”
1 – Reação Imediata – Resultado de um Questionário de Avaliação a ser respondido pelos aprendizes ao término do evento, atribuindo notas de 1 a 5.

2 – Aprendizado Imediato – Os aprendizes são submetidos a testes antes e imediatamente depois do treinamento, servindo para avaliar o aprendizado imediato.

3 – Comportamento no Trabalho – Melhora do desempenho, na prática.

4 – Resultado Organizacional – Cálculo do “Retorno sobre o Investimento” (em quanto tempo o custo do treinamento será absorvido pela melhora no desempenho)..

“Modelo Avaliação de Kaufman-Keller-Watkins”
1 – Input/Reação – O esforço e recursos aplicados no Treinamento, e a aceitação e eficácia dos métodos e processo;

2 – Aquisição – Domínio e Competência Individual e de pequenos grupos;

3 – Aplicação Exitosa – Uso dos conhecimentos adquiridos na organização;

4 – Resultado Organizacional – Cálculo do “Retorno sobre o Investimento”;

5 - Consequências Sociais – Reação dos clientes e outros agentes; contribuições e compensações.

“Aprimorar as competências, conhecimento técnico e acadêmico, o talento, a cultura, a criatividade e a inteligência emocional de seus colaboradores é o principal investimento das organizações na economia contemporânea”. (Paulo Skaf – Presidente da FIESP).

Citando Ken Blanchard): “Alguns (gerentes) até argumentam que os clientes deveriam vir em segundo lugar, depois dos colaboradores, porque sem empregados comprometidos e com poder (e qualificados, acrescento eu), jamais haverá atendimento de alto nível”.

Por Vicente Graceffi, consultor em desenvolvimento pessoal e organizacional. É um dos colunistas do RH Pra Você. 

Foto: Divulgação

O conteúdo dessa coluna representa a opinião do colunista.