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A cultura ágil flerta com a gestão de pessoas

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Em fevereiro de 2001, em um resort de ski nas montanhas nevadas de Utah (EUA), 17 profissionais elaboraram um documento que viria a se transformar em um marco para a área de gestão de projetos. O grupo tinha como foco discutir diversos pontos relacionados com o processo de desenvolvimento de software XP (Extreme Programming).

Os profissionais questionavam a burocratização do processo e o excesso de formalização de documentos. Até então, o sistema vigente era composto pelas fases: levantamento e análise de requisitos, desenho da arquitetura, implementação, testes, produção e manutenção. Com formato rígido, esse modelo impedia que os clientes tivessem o desenvolvimento na velocidade que precisavam.

A ideia, então, era propor novos procedimentos contrários a essa formalização excessiva, os chamados métodos leves (Lightweight Methods). Ao longo do debate, perceberam que havia um espaço em comum entre o modelo antigo e o novo. Foi nesse meio termo que nasceu o “Manifesto Ágil”.

O documento, composto por um conjunto de quatro valores e doze princípios, teve como principal objetivo nortear as ações de equipes, mantendo-as focadas no que realmente agrega valor para o projeto e cliente. Definiram como mais importante os seguintes valores:

  • Indivíduos e a interação entre eles, mais que processos e ferramentas;
  • Software em funcionamento, mais que documentação abrangente;
  • Colaboração com o cliente, mais que negociação de contratos;
  • Responder a mudanças, mais que seguir um plano.

De acordo com a consultoria Target Teal, as frases são organizadas no formato “X mais que Y”, a fim de mostrar o que é prioritário, mas não significa que Y seja irrelevante. A cultura ágil opta por ciclos de planejamento e desenvolvimento menores. Assim mais tempo é gasto nas atividades que geram valor diretamente (construção do software, por exemplo) e em interações com o cliente.

De acordo com a pesquisa State of Agile Survey, da VersionOne, cerca de 94% das empresas que trabalham com gerenciamento de projetos utilizam metodologias ágeis como parte de sua estratégia para a entrega de softwares cada vez mais rápidos, fáceis e inteligentes.

Segundo Coaracy Silva, Agile Coach da Senior, há uma confusão com o que é o Agile e os frameworks existentes que usam a agilidade como fundamento (Scrum, XP, Lean etc). O profissional ressalta que os frameworks usam partes do pensamento como maior ênfase que outras, então pode-se afirmar que Scrum é Agile, mas não que Agile é Scrum.

“Com essa compreensão, o objetivo do Agile é entregar ao cliente algo que agregue valor ao negócio, ajudando a maximizar o resultado. A ideia de agregar valor na entrega é contemplar da melhor forma possível a sua jornada com o produto, considerando o seu contexto atual”, explica Silva.

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