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A Arte Da Resolução De Conflitos Requer Conhecimentos

Coluna 366

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Temos assistido, diariamente, uma profusão de conflitos por inúmeras razões, tais como posições político-partidárias, ideologias, preconceitos, vieses de mundo, dentre tantas opções. Lamentavelmente, percebemos excessos de todos os lados, uma intolerância com o que é antagônico, com o que diverge, com o que pensa diferente.

Neste contexto, a neurociência traduzida nos materiais de estudos em NeuroCoaching do Neuroleadership Institute Brasil nos ajuda a compreender que dois cérebros não são iguais, portanto, o conflito é inevitável. Quando lidamos com as discordâncias, tendo o cérebro em mente, o resultado são discussões úteis. No entanto, quando o estímulo límbico é ativado, geralmente o resultado é o problema e drama.

Convém explicar que no órgão, a dor social é tão incômoda quanto a dor física e causa o mesmo nível de estímulo límbico nas mesmas regiões do cérebro. No entanto, a dor social raramente é considerada tão grave quanto uma dor física e por isso ela é provocada com tanta frequência, seja no local de trabalho ou na vida pessoal.

O impacto do estímulo límbico resultante de uma ameaça social pode facilmente gerar um conflito e resultar em pessoas menos dispostas a colaborar e com tendência a se concentrar apenas no problema. Como a visão mais ampla fica reduzida ao detalhe - a qual denominamos de visão de túnel - elas costumam a generalizar ameaças, tendo miragens sobre ameaças que só existem no seu campo restrito de visão.

Sabemos que o cérebro humano prioriza a recompensa, a qual gera aproximação, enquanto que em situações de ameaças, ocorre o afastamento. Isso contribuiu e muito para que os conflitos sejam potencializados.

As causas mais comuns de conflitos, segundo pesquisas recentes por neurocientistas, podem ser resumidas em três tópicos:

  1. Ameaças SCARF (Status, Certeza, Autonomia, Relação, Justiça).
  2. Intenção mal compreendida.
  3. Expectativas não alcançadas.

Status: Menos/pior ou Mais/melhor que os outros

Conflitos podem ocorrer quando:

– Sentimos que nossas necessidades estão sendo tratadas como menos importantes em relação às dos outros.

– Há uma batalha pelo status entre duas partes. Uma pesquisa global mostrou que até 49% dos respondentes viram a causa do conflito como uma briga de egos.

– Não está claro sobre quem tem o status na relação e, portanto, quem tem a autoridade de tomar decisões.

– Uma parte faz críticas ou até bullying contra a outra.

Certeza: Habilidade de prever resultados

Conflitos podem ocorrer quando:

– Segredos são mantidos, a informação não é compartilhada e os processos de tomada de decisão são privados.

– Uma parte tem forte preferência pela certeza enquanto a outra tem uma necessidade baixa disso.

– Falta direcionamento ou clareza do papel em um gestor.

– Diferentes estilos de comunicação geram confusões e ruídos.

Autonomia: Senso de controle

Conflitos podem ocorrer quando:

– As pessoas se sentem sem espaço para opinar em uma questão.

– As pessoas tiveram suas escolhas restringidas.

– As pessoas se sentem micro gerenciadas.

– Suas exigências são ignoradas ou subestimadas.

Relação: Dentro ou fora do grupo

Conflitos podem ocorrer quando:

– Não valorizamos as ideias ou necessidades de alguém.

– O estilo ou abordagem de alguém nos parece muito diferente.

– As pessoas possuem valores incompatíveis.

– As pessoas são encorajadas a competir umas com as outras.

Justiça: Percepção de troca justa

Conflitos podem ocorrer quando:

– Há uma percepção de favoritismo ou discriminação.

– Uma ou ambas as partes acreditam que o outro fez suposições injustas ou incorretas.

– Pessoas são pressionadas a alcançar metas com recursos reduzidos.

– O reconhecimento e as recompensas financeiras são percebidos como injustas ou não merecidas.

Sobre intenções mal compreendidas, um estudo mostrou que 50% dos profissionais que participaram de uma negociação simulada acreditaram que estavam transmitindo uma mensagem clara, mas, apenas 26% de quem os ouvia, puderam adivinhar qual era o objetivo do outro.

Sobre expectativas não alcançadas, aprendemos com os neurocientistas que a dopamina é o neurotransmissor do desejo. Ela é crucial para gerar o estado de aproximação – estar aberto, curioso e interessado. Expectativas não alcançadas podem ativar ameaças em vários domínios do SCARF. Alguns exemplos, a seguir destacados:

– Esperar o reconhecimento e o feedback do seu gestor após um bom trabalho e em vez disso, receber a próxima tarefa.

– Esperar que uma reunião de trabalho dure uma hora e ela durar duas horas.

– Esperar que um projeto seja concluído dentro do prazo e descobrir que o prazo está se esgotando.

Expectativas não alcançadas fazem com que os níveis de dopamina caiam vertiginosamente, o que gera uma desagradável sensação de dor social.

Por Américo Figueiredo, docente no programa de pós-graduação do Insper e mentor de carreiras. É um dos colunistas do RH Pra Você.

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