“E se você pudesse combinar a agilidade, adaptabilidade e coesão de uma equipe pequena com o poder e recursos de uma organização gigante?”¹ Esse foi o desafio de Stanley McChrystal, general de 4 estrelas do exército dos EUA, durante a sua liderança como comandante militar das forças de coalisão no Afeganistão, no rescaldo dos atentados de setembro de 2001.

As forças aliadas tinham o melhor, o mais organizado e mais bem equipado exército do mundo e não conseguiam fazer face a um inimigo, mal equipado, mas extremamente mais eficaz e ágil, com uma estrutura pouco ortodoxa, sob a forma de uma rede dispersa, tal qual uma rede neuronal digital. Era difícil de entender este paradoxo.

Ironicamente, a sociedade em geral passa hoje pelo mesmo tipo de desafio de McChrystal. Vivemos em um mundo de pleno acesso à informação, menos previsível que em eras passadas: a velocidade da mudança, puxada pela tecnologia e pela interconectividade da globalização nos traz maior incerteza e complexidade, assim como ansiedade e insegurança. É o tal do mundo VUCA². E as organizações, estão também perdidas, sem saber como prosperar neste ambiente dinâmico.

O Porquê

Para McChrystal e os seus colegas estava claro o porquê da necessidade de mudar de modelo de gestão e liderança: é uma questão de sobrevivência!

Foi desta tomada de consciência, de que se não se adaptassem, não sobreviveriam, que surgiu a abertura para rever paradigmas e dogmas profundamente enraizados na cultura, nas mentes e nos processos que regiam a sabedoria militar convencional.

A grande maioria dos líderes já entendeu também que o modelo de gerenciamento tradicional do século passado, de comando e controle, em que a informação e a tomada de decisão eram centralizadas nos níveis mais altos da organização e as áreas funcionais executavam as estratégias diligentemente, sem questionar, já não funciona. Esses líderes entenderam que não têm todas as respostas para tantas mudanças simultâneas em um ambiente totalmente interdependente e globalizado.

O grande Desafio

Apesar da clareza da necessidade de mudança, o que ainda não estava claro para McChrystal, desde o início, era o que e o como fazer diferente face aos desafios.

Mais do que uma mudança de processos e táticas, o grande desafio estava sobretudo na resistência e descrença interna dentro do próprio ecossistema militar organizado das forças aliadas para fazer a transição.

Sendo que esta é uma mudança de paradigma, não apenas ao nível de processos e governança, mas também ao nível da cultura e formas de se relacionar, comunicar, tomar decisão e executar. Ela se torna um desafio ainda maior, pois ameaça o status quo e suas estruturas de poder e hierarquia.

Um novo Modelo de Gerenciamento

Ao longo da sua jornada no Afeganistão, McChrystal e a sua equipe foram reconstruindo um novo modelo de gerenciamento. Cheia de incertezas no início, esta construção foi sendo ajustada e cocriada em um processo experimental e dinâmico, que deu origem ao que McChrystal posteriormente designou de Time de Times.

Para lidar com a imprevisibilidade e complexidade era necessário buscar adaptabilidade, destronando a eficiência como único foco principal de todas as decisões gerenciais. Esta seria uma verdadeira quebra de paradigma.

O modelo organizacional de Time de Times combinou uma “comunicação extremamente transparente com tomada de decisão descentralizada”, criando uma força tarefa mais rápida e flexível, uma verdadeira rede orgânica interdependente.

Um Time de Times

Uma cadeia de comando tradicional é eficiente, em ambientes previsíveis, como em organizações puramente industriais.

Porém, para a maioria dos contextos de negócio atuais, necessitamos de um modelo de liderança baseado em colaboração, troca de informação e responsabilidade e tomada de decisão compartilhadas.

Uma equipe de liderança conectada pela confiança mútua e um propósito comum pode antecipar e resolver problemas, que não seriam possíveis resolver por um único gestor: as soluções surgem como o resultado das interações entre pessoas de áreas diferentes em vez de virem ordens superiores, o que ainda gera engajamento e protagonismo por parte das equipes.

Necessitamos de um Time de Times: uma organização em que as relações entre times se assemelham às relações entre indivíduos de um mesmo time.

O Time de Times se baseia em uma abordagem sistêmica e se sustenta em dois principais pilares que necessitam de ser implantados de forma sistemática e disciplinada:

1. Consciência Compartilhada intertimes

● Um alto nível de transparência na partilha de informação entre todas as equipes, por meio da revisão de espaços físicos, processos, sistemas e rituais de comunicação e conexão

● Clareza e alinhamento de proposito, missão e visão comuns e de cada time, assim como respectivas interdependências e contribuições mútuas

● Um alto nível de colaboração, baseado em elevados níveis de confiança mútua entre times, quebrando a informação e o trabalho em silos

2. Execução Empoderada intertimes

● Uma abordagem de liderança dos líderes de topo como facilitador, orquestrador e desenvolvedor, com um olhar sistêmico

● Descentralização e empoderamento da tomada de decisão e execução para as bases, para dar agilidade e velocidade face às mudanças rápidas, oportunidades e ameaças

Em um Time de Times ainda temos hierarquias e cada pessoa ainda pertence a um Time funcional específico. O que muda é que se tem clareza de fazer parte de uma rede e de que forma cada um contribuiu para o todo. A tecnologia é um fator de sucesso neste processo. No entanto é a transformação de paradigma de liderança e de cultura organizacional que realmente impulsiona para o sucesso.

A eficiência que se buscava no passado, separando cada equipe funcional, é substituída pelo foco nas interdependências, nas relações intertimes, conectando cada equipe por meio de confiança e proposito comum, criando estruturas e uma cultura ágil de colaboração mútua, informação compartilhada e decisão e execução descentralizadas.

McChrystal afirma: “Se conseguirmos abraçar esta mudança de modelo mental, podemos desbloquear um potencial imenso para o progresso humano!” ¹

¹ Livro Time de Times de General Stanley McChrystal

² VUCA – Volátil incerto, complexo e ambíguo. O termo VUCA foi criado por Warren Bennis nos anos 80 e posteriormente adaptado pelo Colégio Militar americano, para designar cenários de guerra.

Por Susana Azevedo e Bianca Aichinger, ex-executivas e coaches e sócias-proprietárias da Quantum Development.

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