Em sua pesquisa de Tendências Globais de Capital Humano, a Deloitte nomeia as estratégias e programas de remuneração nos dias atuais como um enigma. Enigma esse que é de difícil solução, tal qual um cubo mágico, no qual ao tentar encaixar as cores em uma das faces, é necessário ter em vista as consequências geradas nas demais.

Uma solução somente será eficaz quando a estratégia para alcançá-la levar em conta a construção de todo o cubo. E assim o é também com o processo de remuneração: não basta considerar aspectos isolados, é preciso compreendê-los em seu contexto maior e em suas consequências para a organização.

Para a Deloitte, as empresas devem desenhar suas práticas de remuneração visando não apenas a atração e retenção de talentos, mas como uma maneira de gerenciar as transformações que estão acontecendo no ambiente de trabalho. Uma das mudanças mais impactantes e que tem causado grande pressão nas organizações são os apelos, cada vez mais fortes, por transparência e equidade salarial.

E isso somado a uma maior necessidade de reskilling e upskilling dos colaboradores, em vista dos novos papéis criados pela inserção da robótica e IA no trabalho. Todas essas situações têm produzido constantes e rápidas modificações que causam receios e incertezas sobre quais as melhores estratégias de remuneração devem ser adotadas.

A consequência é que muitas empresas estão presas em um loop sem fim de novas implantações. E não é pra menos, um processo que concentra 70% dos custos totais de um negócio deve, de fato, ser visto com bastante atenção e cuidado.

Das organizações pesquisadas pela consultoria, apenas metade afirmou conseguir valorizar as contribuições individuais em seu processo de remuneração, apesar de a maioria considerar que esse é um aspecto muito importante para construir o senso de pertencimento dos colaboradores à organização.

O maior gap encontrado está no fato de que, apesar de cada vez mais empresas estarem incentivando o trabalho em equipe, 63%, ou seja, a maioria delas, ainda não conseguiu alinhar suas estratégias de remuneração a esse modelo de trabalho. Sem perceber, elas disparam uma informação ambígua: “O trabalho deve ser colaborativo, uma vez que, dessa forma, gera entregas de maior valor, mas remuneramos pela competição e individualismo”.

Ou seja, através de suas práticas de remuneração, promovem exatamente o comportamento que desejam evitar.

Uma incógnita permanece para essas organizações: como recompensar o desempenho individual, sem encorajar competições entre os colaboradores?

Ou melhor, como recompensar o desempenho individual, encorajando, ao mesmo tempo, a colaboração entre os colaboradores?

Um ponto importante a ser também levado em conta são os prejuízos promovidos pelos atuais processos à percepção de justiça por parte dos colaboradores: apesar de a percepção de justiça ter 5,4 vezes mais impacto na satisfação dos colaboradores do que propriamente o quão bem remunerado são, apenas 1 em cada 5 deles acredita ter uma remuneração justa, segundo pesquisa da Payscale.

Diante de tudo isso, o que a Deloitte propõe como solução possível é a reconstrução do processo de remuneração sobre cinco pilares:

  1. Propósito e Significado – Para este pilar, a recomendação é que a prática adotada inclua o reconhecimento e valorização das contribuições individuais, uma vez que a contribuição tem um caráter fundamental para o estabelecimento de sentimento de pertencimento.
  2. Transparência e Abertura – A consultoria verificou que em 58% das entrevistadas os colaboradores participam pouco ou nada na construção da estratégia de remuneração e a proposta é promover a transparência na comunicação das informações e permitir aos envolvidos um ciclo de feedback aberto.
  3. Ética e Equidade – Dentre os resultados da pesquisa, a justiça na remuneração desponta como a segunda maior preocupação ética relativa ao futuro do trabalho e a indicação é que as empresas desenvolvam um processo claro e consistente para a aplicação das normas relativas à remuneração, garantindo que os resultados do trabalho dos colaboradores de todas as camadas organizacionais sejam recompensados.
  4. Crescimento e Paixão – Esse quarto pilar sustenta que as organizações devem apoiar e incentivar o desenvolvimento de novas habilidades e o comportamento empreendedor, uma vez que o trabalho adquire novo significado para um colaborador, quando este encontra abertura para suas ideias.
  5. Colaboração e Relações Pessoais – Por fim, o último pilar apregoa que, uma vez que cada vez mais empresas têm adotado modelos de trabalho em equipe, é importante e coerente definir metas e recompensas também no nível da equipe.

Para a consultoria, embasar-se nesses cinco pilares permite às empresas construírem práticas de remuneração duradouras e capazes de dialogar com os desafios enfrentados na atualidade, aprimorando a capacidade de alcançar os próprios objetivos, sem negligenciar as expectativas de seus stakeholders.

Algumas empresas têm encontrado essa solução na transformação de seus processos tradicionais usando o método de remuneração colaborativa chamado Team-Set Salaries, que lhes permite receber inputs da equipe para fundamentar as decisões, melhorando com isso percepção de justiça e a transparência. E por aí, como você tem feito?

Remuneração estratégica: Como resolver esse enigma?

 

Por Amanda Nogueira, psicóloga formada pela UEMG, com experiência na área de Gestão de Pessoas e apaixonada pelo tema RH ágil. Ela é Produtora de conteúdo do Percival.Live.