Em recente artigo publicado pelo jornal Valor Econômico em abril de 2022 sob o título de “Onda de demissões voluntárias chegou ao Brasil, aponta estudo” é citado um levantamento feito com 48 líderes de RH de grandes empresas, dos quais 52% dizem que há um crescente movimento de saída de funcionários mais qualificados.
O estudo mostra que as duas principais razões estão na busca de uma melhor condição financeira e a fuga de uma “cultura corporativa tóxica”.
Gostaria de cruzar as informações acima com alguns fatos adicionais. A revista CIO dirigida ao mundo de TI, em um artigo de outubro do ano passado cita a conhecida expressão de que “funcionários não desistem de empregos, desistem dos chefes”.
O portal Picked.ai, dirigido a profissionais de RH, em um artigo de maio de 2021, lista dez razões pelas quais bons funcionários saem e em primeiro lugar está o bem-estar e saúde mental, que são profundamente afetados por uma cultura tóxica.
A Fia Employee Experience realizou uma pesquisa entrevistando 150 mil funcionários em mais de 300 empresas brasileiras entre agosto e setembro do ano passado.
A razão número um, com o maior número de respondentes, foi a falta de reconhecimento no trabalho.
Todos os dados, por caminhos diferentes, afunilam para uma conclusão: os gestores têm uma influência muito forte no movimento de demissões voluntárias, mesmo no caso em que as companhias tenham processos muito sólidos de gestão de pessoas.
Passei por uma experiência singular em uma das companhias que presidi, a qual tinha uma cultura internacional muito forte voltada a pessoas e processos de recursos humanos muito sadios.
A companhia no Brasil estava passando por uma “debandada” de ótimos profissionais, mesmo após MBA´s internacionais de primeira linha custeados pela companhia.
Tínhamos o parecer dos gestores e a entrevista de saída feita pelo RH, mas ainda assim eu não me sentia confortável com as razões identificadas.
Pedi então que eu fosse informado de todos os pedidos de demissão da empresa, em qualquer lugar do Brasil (tínhamos cerca de 800 funcionários) e que eu gostaria de falar com a pessoa que estava saindo, logo após recebermos a sua carta de demissão.
Foi uma experiência fantástica para o meu aprendizado, pois falei com colaboradores de todos os níveis, desde gerentes muito bem qualificados, pessoal administrativo e de fábrica.
Em meu exercício, consegui reter mais da metade dos que estavam com intenção de sair, não sendo a razão o fato de eu ser o responsável pela companhia, mas por usar ferramentas disponíveis a qualquer gestor. Estes, não conseguiam pensar “fora da caixa” para reter funcionários.
Algumas das “pérolas” que encontrei foram:
- o gestor nunca havia feito uma discussão séria sobre carreira, o chefe não conseguiu mostrar e buscar oportunidades de novas experiências em outras áreas,
- outros achavam (erroneamente) que nunca conseguiriam uma oportunidade no exterior,
- outros foram desmotivados pela apatia do chefe em ajudá-los, pois não havia uma boa “química” entre os dois.
- Ainda identifiquei tratamentos grosseiros do gestor, tornando o ambiente de trabalho insuportável.
Interessante que foi apenas uma minoria que deixamos sair, sem esforço de retenção em razão do baixo desempenho. Cerca de 80% eram colaboradores valiosos.
O mais incrível é que os gestores tinham as ferramentas dentro da companhia, mas não as utilizavam. Vários não haviam se tornado o grande “advogado” da carreira do subordinado, dispostos a quebrar barreiras e paradigmas para reter o seu colaborador.
Novamente, tudo recai sobre…o chefe!
Há uma grande diferença entre gerir um negócio e gerir pessoas. Um curioso paradoxo é que você pode ter excelentes resultados operacionais, devido à ótima qualidade individual de todo o time, sem, entretanto, ser um gestor exemplar, fazendo com que o sucesso nos resultados ofusque as falhas de gestão, levando à perda de bons profissionais.
É aí que entra a gestão de “1”, ou seja, mesmo que você tenha uma equipe de 10 pessoas, você tem dez “1’s”.
Há momentos de tratar o time como “time”, mas algumas das falhas começam por aí, pois falta a segunda fase (e a principal), que é a de conhecer profundamente cada colaborador.
Independente da companhia ter ou não um processo formal para isto, alguns pontos importantes que devem ser conhecidos de cada “1” podem ser os seguintes (sem se limitar a estes):
- qual a trajetória profissional da pessoa e qual os seus planos para o futuro?
- onde ela mesmo se vê?
- o nível de desempenho e qualificação atuais a capacitam para o próximo passo?
- ela sabe especificamente em que áreas precisa se desenvolver?
- recebe feedbacks constantes de seu desempenho (não apenas uma vez por ano, quando o fazem), dando caminhos e ferramentas para desenvolvimento onde houver oportunidades de melhora?
- você tem o hábito de reconhecer constantemente o bom desempenho ou conquistas cotidianas que mereçam destaque?
- você cuida e observa o relacionamento entre pares de seu time e sabe como este “1” interage e é aceito pelo time?
- esta pessoa confia plenamente em você e sabe que pode contar com o seu apoio para alavancar a carreira e expô-la aos níveis superiores da organização?
Em um momento de profundas mudanças no ambiente de trabalho e nas prioridades e expectativas em razão da pandemia, do home office e das novas gerações que buscam crescimento mais rápido das carreiras, ao mesmo tempo pensando no seu bem-estar, cada gestor deve ser um vetor de mudanças dentro da companhia, levando propostas antes pouco comuns para a retenção de bons profissionais.
A soma destes esforços fará com que a companhia tenha mudanças mais rápidas ao invés de esperar apenas pelo movimento “top-down” para mudanças importantes nas políticas de retenção.
Ao iniciar a minha gestão nessa mesma companhia acima, na primeira visita do VP para as Américas, em uma reunião com o meu time comecei a expor algumas falhas importantes nos processos de RH.
Cedi ao péssimo hábito de fazer comparações com minhas experiências anteriores. O VP me ouviu atentamente e no final perguntou: “Quem é o seu Diretor de Recursos Humanos? ”. Surpreso com a pergunta dele, pois ele sabia a resposta, apontei para o meu lado e disse o nome da diretora nesta posição.
Sem tirar os olhos de mim, ele fez novamente a mesma pergunta e eu dei a mesma resposta.
Quando ele perguntou pela terceira vez, “a ficha caiu” e no meio do profundo silêncio da reunião, respondi: “Sou eu!”. Sua resposta simplesmente foi “Então faça!”.
Não me interpretem mal. Isto não tira a importância do gestor de RH. Simplesmente minha mente se abriu e percebi que com o meu time eu tinha dois papéis: o de gestor do negócio e o de gestor de RH, onde eu tinha que cuidar de cada “1” do time, realmente individualmente, para chegar aos resultados desejados e manter o grupo motivado e engajado.
A diretoria ou gerência de RH dará todas as ferramentas necessárias, mas é o gestor que as coloca em prática.
Nas circunstâncias atuais, além de serem mais flexíveis em suas políticas de retenção, as companhias precisam dar muita atenção no treinamento e “coaching” do time gerencial, pois é aí que pode começar a falta de atenção com cada “1”, aumentando as chances de perdas de ótimos profissionais.
Por Danilo Talanskas, autor do livro “Lições de Guerra – Vencendo as Batalhas de Sua Carreira“, foi o CEO de três multinacionais: GE Healthcare, Rockwell Automation e Elevadores Otis. Em paralelo à sua carreira como executivo, atuou como palestrante e professor em cursos de pós-graduação nas áreas de Estratégia, Ética e Negócios Internacionais. Nos últimos anos fez parte de conselhos de administração, conselhos consultivos e assessora empresas. É formado em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, com MBA pela Universidade de Brigham Young (EUA) e é mestre em Administração pela UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro). Atualmente assessora a Fernandez Mera Negócios Imobiliários Ltda.
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