A maioria das organizações gosta de ser vista como criativa, inovadora, contemporânea. Empresas ou instituições progressistas com grande capacidade de incorporar mudanças e novidades. Esses são valores quase inquestionáveis dentro do universo corporativo.
Há uma sensação confortante em manter um status desta natureza, porém, o que acontece é que as estruturas que precisam ser realmente atualizadas, mantêm-se inalteradas há décadas.
As mudanças periféricas que ocorrem no dia a dia servem, sobretudo, apenas para se fazer mais do mesmo mais rápido e acobertar a obsolescência que ainda persiste.
O neurobiólogo Humberto Maturana falava que “antes de saber o que você quer transformar, é necessário ter clareza daquilo que você quer preservar”, e essa falta de clareza a respeito daquilo que deveria ser preservado e o que poderia ser transformado é uma das principais razões pelas quais as organizações repetidamente falham nesta questão.
Costuma-se dizer que aquilo que precisa ser preservado deveria “caber numa mochila”, uma metáfora para representar que são poucas as coisas que deveriam ser inegociáveis nas mudanças.
Faz parte da preservação, os princípios perenes, ou valores da organização que estiveram presentes desde a sua fundação, mesmo que não estivessem claramente expressas naquele momento.
Apesar de serem poucos os aspectos inegociáveis numa mudança, não significa que se deve (e nem seria possível) desconsiderar o passado que veio antes, há que se ter um respeito e um cuidado para as dinâmicas prévias que permitiram que a organização chegasse até aquele ponto.
A tomada de consciência sobre as dinâmicas e princípios sistêmicos históricos permite-nos honrar e reconhecer o que veio antes, para poder mudar o presente em direção ao futuro de forma íntegra, pois, como se diz normalmente nas teorias do desenvolvimento humano, “passado não integrado torna-se destino”.
Quando falta clareza tanto daquilo que precisa ser preservado, como também, daquilo que precisa ser honrado e reconhecido como história, as mudanças tornam-se na maioria das vezes inócuas do ponto de vista da transformação.
As organizações apropriam-se de novos conceitos e artefatos, incorporam neologismos ou qualquer termo da moda na tentativa de mostrar algo diferente, mas nestes casos a cultura já constituída ignora as novidades superficialmente incorporadas e mantém os comportamentos e fenômenos de antes, só que agora com uma nova roupagem.
Além dos problemas de falta de clareza nas intenções da mudança, há problemas oriundos da implementação. Normalmente, observa-se apenas os componentes tecnológicos e processuais do Sistema e ignora-se a necessidade de desenvolver as pessoas e evoluir a qualidade das dinâmicas interpessoais nas relações de grupos. Essa é a receita para uma implementação torta e pouco efetiva.
Há muitos exemplos de mudanças inócuas: as metodologias ágeis que são incorporadas de forma indiscriminada e irrefletida, em que ao mesmo tempo se mantém as estruturas engessadas de poder e hierarquia subjacentes; os aplicativos que são criados com a promessa de desintermediação ao acesso profissional e tornam-se ferramentas de exploração humana.
Corremos o risco de ver pautas atuais de extremo valor como ESG e Diversidade e Inclusão, caírem na mesma armadilha.
Já se sabe que processos de transformação requerem novos olhares, novas perspectivas com mais erros e experimentação, porém isso não se sustenta se os mecanismos de incentivo continuam os mesmos de sempre.
Eu vejo empresas criando movimentos como hackthons e programas elaborados, mas no fim do dia continuam acompanhando o desenvolvimento com base em orçamentos com foco somente em receita e EBITDA, atrelando a remuneração variável das pessoas a estes indicadores.
A remuneração é um artefato tão relevante que obscurece qualquer outra iniciativa, e os velhos mecanismos de incentivo são um exemplo persistente de como as empresas colapsam qualquer intenção de mudança.
E assim, as organizações continuam a fazer mais do mesmo mais rápido, mesmo que seja em direção ao precipício da obsolescência.
Por Marcelo Lopes Cardoso, autor de “Gestão Integral – Consciência e Complexidade nas organizações” e fundador da Chie, consultoria a serviço da evolução de organizações e indivíduos.
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