Medir recompensas e incentivos: uma arte complexa a ser cultivada com paciência e perseverança.

As empresas adotam múltiplas decisões sobre remuneração: intervêm com aumentos salariais com base no mérito ou para reconhecer a função (revisão salarial), atribuem bónus económicos ligados à avaliação da contribuição dos colaboradores (remuneração variável), fornecem incentivos com base na realização de objetivos pré-estabelecidos.

Os componentes considerados para apoiar as escolhas são, portanto, diferentes:

• por vezes é o papel e a sua importância medidos com lentes que sobretudo valorizam as responsabilidades confiadas;
• muitas vezes o mérito apontado por um desempenho correspondente às expectativas e fotografado pelos sistemas de avaliação adotados que valorizam maioritariamente tanto resultados como competências e comportamentos;
• para algumas funções pode ser a concretização de objectivos pré-definidos, conhecidos e formalizados (na sua maioria quantitativos e mensuráveis) aos quais estão associadas curvas de desempenho e curvas de incentivos para identificar o bónus económico que deve ser pago.

Como sabemos, as decisões devem então geralmente ter em conta os critérios de equidade interna e de equidade externa (competitividade).

Por último, sabe-se que a concepção de políticas remuneratórias para reger a recompensa no quadro agora amplamente aceito de recompensa total constitui uma (possível) área de conflito entre gestores de linha e funções de RH, em que diferentes concepções de trabalho e orientações temporais podem confrontar-se.

Duas abordagens, duas concepções de trabalho e do profissional

Uma área de comparação clássica, interessante e por vezes acalorada é aquela em que tentam dialogar duas abordagens diferentes da gestão da remuneração, nascidas de visões igualmente diferentes de trabalho e do profissional.

Em resumo, pode ser representado pelo impulso, por um lado, e pela resistência, por outro, de querer alargar a difusão de sistemas de incentivos para objetivos muito além dos papéis de gestores e vendedores. Como se sabe, os sistemas de incentivos baseados em objetivos tem o pressuposto de que as funções envolvidas possuem todas as alavancas para poder atingir os objetivos atribuídos, metas que – formalmente pré-estabelecidas – também são dotadas de indicadores para medir o nível de desempenho alcançados, uma vez que os resultados económicos da sua realização também são conhecidos antecipadamente.

Na literatura, justamente por essas características, essa forma de variabilidade salarial é chamada de explícita . O impulso que mencionei – que assinala uma tendência crescente para uma extensão dos planos de incentivos – é normalmente travado pelas funções de RH (mas não só), que objetam que um impulso de incentivo baseado em objectivos tem pelo menos duas contra-indicações:

• por um lado, a de difícil identificação de objetivos que possuam as características acima descritas;
• por outro lado, que encorajar demasiado pode ter consequências negativas a longo prazo e distorcer a natureza das relações de trabalho.

Esta é uma discussão muito complexa para a qual quero propor aqui apenas algumas rápidas reflexões em apoio daqueles que olham com medo para o alargamento dos vínculos de incentivo do delicado tecido organizacional.

Estender incentivos por objetivos?

Também não e uma primeira consideração é a seguinte: alargar os incentivos aos objetivos em detrimento dos instrumentos de remuneração variável não explícitos, ou seja, aqueles cujo valor económico não é conhecido antecipadamente e que podem ser pagos após uma avaliação de desempenho mais do que positiva e outras condições, (política meritocrática), significa legitimar a ideia de que o comportamento humano é sempre e apenas influenciado pela procura de interesses pessoais e pelo desejo de ganhar mais, portanto por uma motivação puramente extrínseca e económica.

Por trás desta atitude está o modelo homo economicus segundo o qual baseamos as decisões apenas nos nossos interesses pessoais, buscando o maior benefício possível de uma forma puramente egoísta e racional.

Na realidade sabemos bem que não é assim, que a motivação é multideterminada, que trabalhamos muito e nos comprometemos por diversos motivos. Em suma, não há apenas o interesse individual e a racionalidade económica que norteiam uma pessoa, mas também o amor pelo trabalho que realiza, a paixão pelo conhecimento, pelos valores, pelo propósito da empresa em que trabalha, pela pesquisa do bem, pela generosidade. Os gestores, por outro lado, buscam engajamento no trabalho, dimensão que pouco ou nada tem a ver com recompensa financeira.

Por que precisamos de cultivar a motivação intrínseca

Uma segunda consideração diz respeito aos efeitos de uma expansão progressiva de práticas de incentivo desta natureza. Bem, a teoria e a investigação empírica mostram que quanto mais incentivos são utilizados, mais a motivação intrínseca é enfraquecida.

Simplificando, à força de incentivos, o valor do que antes era feito por amor mudará, empobrecerá de significado e só será feito por uma recompensa, eliminando assim o efeito de outras motivações.

Há uma terceira consideração que merece atenção e que proponho com algumas perguntas:

• Vale a pena que as empresas enfraqueçam a motivação intrínseca?
• Que vantagens oferece, especialmente a longo prazo?
• Preferir incentivar em vez de recompensar os resultados e comportamentos daqueles que estão comprometidos com os valores da empresa oferece benefícios reais ou contribui para a deterioração do desempenho que fica à deriva por comportamentos oportunistas?
• A mercantilização do trabalho desta forma não vai na direção oposta à busca de engajamento que assombra empreendedores e gestores?

Medir recompensas e incentivos é uma arte complexa, sabemos disso, e o caminho que leva a ela é acidentado e cheio de armadilhas: aquela que ideologicamente incentiva incentivos para objetivos continua a fascinar um grande público. Devemos investir com paciência e perseverança para educar os gestores a considerarem estes aspectos, ao mesmo tempo que fortalecem o seu compromisso com a investigação.

Você está pensando que, ao fazer isso, corre o risco de ser considerado fora da realidade? No que me diz respeito, digo “paciência”, estou pronto para superar isso.

Por Gabriele Gabrielli, coach, consultor e treinador. É CEO do Studio Gabrielli Associati Srl e People Management Lab s.r.l Società Benefit e Bcorp. Presidente da Fondazione Lavoroperlapersona, é professor contratado da Universidade Luiss Guido Carli onde leciona Organização e Gestão de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas e Recompensas. Seus trabalhos mais recentes são: Attraverso la Distanza, francoangeli, 2022 e Ridisegnare il Lavoro, francoangeli, 2022. Artigo publicado originalmente em 2024 na HR ONLine da AIDP – ‘Associazione Italiana per la Direzione del Personale‘.

Ouça o RH Pra Você Cast, episódio 137, “Transparência salarial empolga, mas estamos mesmo prontos para isso?“. Empolgante para os candidatos, preocupante para as empresas. Esse é o panorama das opiniões por trás de Projetos de Lei que obrigam as organizações a revelarem o salário de qualquer vaga em aberto.

Nos Estados Unidos, algumas cidades e estados já fazem da legislação parte de sua rotina de trabalho. O propósito principal da medida é combater a desigualdade salarial de gênero e raça. Na teoria, a ideia chama atenção. Mas será que, de fato, nossa cultura de trabalho está pronta para tamanha transparência?

Enquanto o PL 1149/22, que exige que empresas brasileiras façam o mesmo, não é nem arquivado nem aprovado, fica a dúvida. Por isso, o RH Pra Você Cast convidou Tábata Silva, Gerente no Empregos.com.br, para debater o contexto e nos ajudar a entender se a transparência salarial é ou não positiva para o mercado. Confira:

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Capa: Depositphotos