A velocidade do gestor temporário
O gerenciamento temporário é, por definição, um serviço muito rápido: em grandes grupos, o tempo entre a definição do briefing do projeto com a empresa cliente e o momento em que o gestor escolhido começa a operar é de poucos dias, no máximo uma semana (sempre a pedido expresso da empresa).
Em cascata, isso significa que o gestor tem pouquíssimo tempo para entender o contexto em que vai se inserir e operar. Igualmente, na Inglaterra, país historicamente líder no setor, diz-se que um bom temporário deve ser “operativo desde o primeiro dia”. Portanto, é preciso pensar rapidamente e agir com a mesma rapidez: quais armadilhas evitar para operar da melhor maneira?
Com efeito, o pensamento rápido no processo de tomada de decisão do gestor esconde algumas armadilhas. Assim, vamos ver quais, começando pelo exemplo de um caso bastante comum.
Cenário
Reunião para o desenvolvimento do novo produto, modelo de destaque da nova coleção.
O Marketing reapresenta seu briefing, ambicioso e suficientemente amplo para cobrir grande parte dos requisitos que a Pesquisa de Mercado extraiu de entrevistas e grupos focais com os consumidores.
A Qualidade destaca imediatamente a existência de criticidades, a serem exploradas profundamente, considerando as novas normas e os rigorosos padrões da empresa.
A Pesquisa e Desenvolvimento apresenta as soluções que concebeu, mantendo-se no equilíbrio entre soluções consolidadas e inovações incrementais.
Compras permanece em silêncio, seguindo as indicações recebidas “de cima”, para não revelar as estratégias do lado dos fornecedores, que visam obter uma significativa redução de custos.
Não presente, mas evocada pelo Marketing, a Direção Comercial que, ouvindo os clientes e os canais de distribuição, pressiona por um produto alinhado com o da concorrência, considerado excepcional em funcionalidade, estética e preço.
Ausente a Produção, que terá de realinhar sua operação quando tudo estiver concluído. E, ao fundo, os membros do Comitê Diretivo, com as prioridades de suas funções, que mudam rapidamente, conforme as mudanças do contexto e a percepção dos acionistas.
Gerenciar a complexidade
Nas organizações modernas, cada decisão é a resposta a situações complexas com impactos sistêmicos. A palavra “complexidade”, talvez superutilizada, descreve problemas em que cada variável está ligada a mais de uma outra. Além disso, cada sujeito influencia e é influenciado por um grande número de atores.
As decisões exigem alta reatividade e tempestividade, então os níveis mais altos da organização não podem tomá-las sozinhos. Ademais, esperar para ter todas as informações é impossível e pode causar paralisia por excesso de análise. Portanto, optar por um compromisso comunica falta de clareza de prioridades e objetivos. Por fim, escolher um único ponto de vista pode enganar em relação ao contexto específico.
Os processos decisórios às vezes ficam longos e complicados porque tentam governar o maior número possível de variáveis e gerenciar uma grande quantidade de informações. Igualmente, no momento em que tomamos as decisões, o contexto muda, surgindo novas necessidades e novos dados. Assim, é preciso decidir com informações limitadas em um cenário incerto e ambíguo, que mudará rapidamente. É um grande desafio.
O pensamento rápido
Nesses casos, muitas vezes se recorre ao pensamento rápido. Daniel Kahneman descreveu o pensamento rápido no livro “Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar” como um sistema de pensamento de baixo consumo energético, que se vale de regras de observação e avaliação, consolidadas, intuitivas e inconscientes.
Ele utiliza “atalhos” do pensamento e permite agir com base em poucos indicadores-chave, selecionados pela experiência, com a vantagem de simplificar a complexidade e definir ações claras, fáceis de comunicar a quem deve implementá-las.
O pensamento rápido sugere ao atacante, que se encontra com a bola no pé, o ângulo do gol onde chutar, a força exata a ser utilizada, o ponto a ser atingido e a curva a ser imprimida. Tudo isso em uma fração de segundo, graças a um processo governado pela emoção, intuição e memória corporal.
O pensamento lento, por outro lado, divide o processamento em fases, é mais trabalhoso e exige mais energia. Ele é capaz de explorar terrenos inexplorados onde o pensamento rápido não tem uma resposta imediata. Traça novos caminhos no raciocínio e não é capaz de operar simultaneamente em vários processos.
Os erros do pensamento rápido
Kahneman também descobriu que o sistema de pensamento rápido apresenta distorções sistemáticas, os chamados vieses, que podem induzir a erros de avaliação significativos. Por exemplo, o viés do presente é um erro que leva a superestimar um ganho imediato em detrimento de um ganho futuro.
Muitas técnicas de marketing baseiam-se nessa distorção, estimulando um benefício imediato e adiando os custos. Esse erro sistemático está na origem de decisões que privilegiam uma visão de curto prazo, subestimando os impactos de longo prazo.
Repensar modelo de negócios
O viés de confirmação, por outro lado, leva a selecionar, entre as informações disponíveis, apenas aquelas que reforçam suas próprias convicções. Combinado com o viés de conformidade, que atribui maior valor às convicções do próprio grupo de pertença, impede a adaptação e a inovação. Muitas empresas sofreram gravemente com o atraso em repensar seu modelo de negócios devido a esses vieses.
O viés de ancoragem ocorre quando a primeira informação disponível sobre um assunto se torna o termo de comparação das informações subsequentes. Por exemplo, durante uma negociação, o primeiro preço ofertado torna-se a referência com a qual se comparam as ofertas seguintes, impedindo a busca por alternativas.
O viés do Concorde, ou viés de custos afundados, é a tendência de continuar com um projeto sem perspectivas, porque se tende a pesar mais os custos já incorridos, tanto econômicos quanto de reputação e exposição pessoal, do que os necessários para mantê-lo.
Outro viés é o efeito carroça (bandwagon effect), que leva a considerar como mais credíveis as opiniões e escolhas compartilhadas por um grande número de pessoas. Esse viés também pode produzir decisões muito arriscadas, como no caso de comportamentos virais nos mercados financeiros que geram efeitos sistêmicos catastróficos. Na empresa, é a base de mecanismos de emulação acrítica, que impedem a contestação de práticas estabelecidas, com o clássico “sempre foi feito assim”.
Os vieses na prática
Em conclusão, o pensamento rápido é um grande recurso, que permite captar conexões de maneira intuitiva e traduzir rapidamente a experiência em ação. No entanto, em contextos complexos e acelerados, pode subestimar a especificidade do contexto e excluir opções alternativas apenas por serem “novas”.
De modo geral, se uma decisão produz efeitos indesejados inesperados, provavelmente foi influenciada por um viés. Um caso real: na equipe há uma pessoa com um know-how valioso e muito proativa. Na tentativa de valorizá-la e fidelizá-la, a empresa lhe oferece uma promoção. Mas a pessoa se demite, por medo das novas responsabilidades.
Com uma análise posterior, talvez quem propôs a promoção tenha sido vítima de um viés de projeção, atribuindo ao colaborador suas próprias motivações e expectativas. Outro exemplo: um novo diretor-geral é chamado para reerguer uma empresa em crise.
Em pouco tempo, ele tem uma leitura clara das causas do mau desempenho e começa a agir de forma determinada para melhorar os resultados. No momento em que levanta o véu sobre as responsabilidades de um dos gerentes, encontra-se de repente isolado.
Em sua leitura do contexto, talvez pela pressão para alcançar rapidamente seus objetivos, não considerou o viés do status quo da propriedade, que a leva a preferir o conhecido ao desconhecido, ou foi traído por outro viés, o excesso de confiança, que leva a superestimar suas próprias possibilidades e recursos.
Como evitar as armadilhas do pensamento rápido
Para tirar proveito prático, como conciliar a necessidade de simplificação com a necessidade de considerar contextos multifatoriais e imprevisíveis? Como equilibrar rapidez e visão prospectiva, resultados e sustentabilidade?
Consideremos outro caso: a empresa está adquirindo uma encomenda muito importante de um cliente de grande porte. Sem dúvida, é um sucesso, com impactos positivos no faturamento, na plena utilização dos recursos, na possibilidade de planejar investimentos e orçamentos, na liderança de mercado.
O que podemos fazer é usar o pensamento rápido para captar sinais fracos, recorrendo à experiência. Sinais em relação ao novo cliente, à organização, ao mercado. E usar o pensamento lento para articular as perguntas:
- como esse resultado afetará a capacidade da empresa de gerenciar os outros clientes?
- que impactos o cliente terá na organização com suas solicitações de personalização?
- como o risco de dependência excessiva do novo cliente pode afetar a solidez da empresa?
- que reações esse sucesso provocará nos concorrentes?
Isso nos permitirá desenhar cenários, ouvir e acolher pontos de vista divergentes, explorar caminhos alternativos aos já conhecidos e consolidados, tolerar ambiguidade e incerteza. O pensamento rápido e o pensamento lento, juntos, nos permitirão identificar as soluções mais adequadas ao contexto, testá-las e modificá-las dinamicamente.
Por Cristiana Cappello, Business Coach especializada em Neuro Management. Artigo publicado originalmente em 2024 na HR ONLine da AIDP – ‘Associazione Italiana per la Direzione del Personale‘.
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O Valor de Ter Histórias para Contar
Qual é o valor de ter histórias para contar? Para Elias Awad, jornalista e autor de 38 livros, cada registro faz toda a diferença. Inegavelmente, ostenta a honra de ser o maior biógrafo brasileiro sobre empreendedorismo. Esse status faz jus a tudo o que construiu ao longo de sua trajetória.
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E já que histórias não faltam, nada melhor do que ouvir algumas delas, não é mesmo? Portanto, o RH Pra Você Cast de hoje recebe Elias Awad e promete ser fonte de grande inspiração para muitos líderes e profissionais de RH. Enfim, confira agora!
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