3 motivos para evitar avaliações 360º no processo de remuneração

Nenhum gestor ou profissional de RH busca, conscientemente, um processo que seja, por premissa, injusto ou ineficaz. No entanto, diversas práticas do RH e das lideranças são percebidas como injustas pelos colaboradores e demonstram ter resultados pouco eficazes, quando mensuradas.

O processo de remuneração é o que carrega as maiores críticas e é, por vezes, causa de perda de confiança na empresa. Como forma de tornar as decisões mais justas e embasadas, tanto líderes quanto RH buscam formas de avaliar os profissionais, mensurar o desenvolvimento, os resultados e comportamentos, de maneira a justificar com maior objetividade os aumentos salariais e promoções.

Um dos meios a que recorrem para isso são as avaliações 360º. É boa a intenção de aumentar a transparência e a colaboração no processo, mas os resultados nem sempre correspondem ao desejado. Há, pelo menos, três motivos pelos quais devemos evitar avaliações 360º para remuneração:

  1. Inflação dos resultados
    O primeiro deles é a inflação dos resultados: as pessoas tendem a avaliar melhor as outras, seja porque desejam evitar conflitos ou mesmo porque os avaliados são seus amigos. Trata-se de um processo político, mais que qualquer coisa, em que “uma mão lava a outra”. Ninguém quer ser o chato que vai dar notas baixas para os demais, mesmo que tal nota seja merecida. Isso implica em que os escores alcançados pelos colaboradores apontam para um desempenho melhor do que o apresentado no dia a dia. Logo, ao usar esse resultado para deliberar sobre aumentos salariais, a conclusão dos gestores será a de que devem concedê-los a muito mais gente, do que de fato é a realidade e, consequentemente, o montante de tais aumentos será muito maior que o orçamento disponível para este fim.
  2. Desmotivação da equipe
    A segunda desvantagem é que, como o método 360º se constitui em diversas avaliações, o gestor precisa “passar a régua” e moderá-las, para definir um resultado unificado e tomar suas decisões a partir dele. E isso causa na equipe a sensação de terem feito suas avaliações em vão, e inclusive questionam o motivo e validade de tê-las realizado, quando na verdade, quem “bate o martelo” e decide é o gestor. Como consequência, há um impacto negativo na motivação e senso de pertencimento de cada membro.
  3. Perda de tempo com calibração de resultados
    E como se esses dois motivos anteriores já não fossem suficientes para você deixar de usar avaliações 360º no seu processo de remuneração, ainda há um terceiro: a perda de tempo com a calibração dos resultados.

Um tempo considerável já foi despendido na moderação dos resultados da equipe, citado no tópico anterior. Mas, em diversas empresas, há também uma etapa de calibração de resultados entre gestores, como forma de evitar assimetrias nos diferentes modos de avaliar de cada um deles. O problema é que o tempo investido nessa atividade chega a ser surreal. Por exemplo, em um grande banco brasileiro, um dos líderes gastou mais de vinte horas para calibrar os resultados de avaliação da sua equipe. Isso mesmo, vinte horas… E se você é gestor de uma equipe, sabe que vinte horas é um tempo precioso e bem escasso.

Devemos “jogar fora o bebê junto com água do banho”?

Quando pensamos nas avaliações 360º fora das práticas de remuneração, temos um ótimo meio para trocas de feedbacks e um ótimo insumo para elaboração de planos de desenvolvimento.

Em um ambiente onde há segurança psicológica, as avaliações de pares costumam ser bastante realistas e fornecem insumos preciosos para o desenvolvimento de cada profissional. Além disso, favorecem uma rede de relacionamentos e ajuda mútua, e contribuem para melhorar a comunicação.

Tentar usar a avaliação 360º para remuneração é o que a acaba distorcendo e nos faz perder o que ela tem de positivo. Todo profissional experiente de gestão e de RH sabe disso. Como podemos fazer, então, para manter o feedback bom da avaliação 360º e, ao mesmo tempo, ter práticas de remuneração percebidas como justas?

No aspecto remuneração, o método Team-Set Salaries, desenvolvido pelo pioneiro de agilidade no Brasil, Klaus Wuestefeld, possibilita isso. Já no outro aspecto, o melhor meio é apoiar na construção de uma cultura de feedback na empresa. Essas duas opções combinadas, fornecem para os colaboradores insumos para desenvolvimento e percepção de justiça nas práticas de remuneração. Tudo isso impacta no senso de pertencimento, motivação dos colaboradores e também no turnover das áreas.

O processo de remuneração é o que carrega as maiores críticas e é, por vezes, causa de perda de confiança na empresa.

 

Por Amanda Nogueira, psicóloga formada pela UEMG, com experiência na área de Gestão de Pessoas e apaixonada pelo tema RH ágil. É também produtora de conteúdo do Percival.Live.