O professor Ronald Heifest, da Harvard Kennedy School, costuma dizer que há coisas que aprendemos do pescoço para cima, mas precisamos nos esforçar para aprendê-las também do pescoço para baixo. Isto é particularmente importante no ensino da liderança. Inúmeras vezes nos deparamos com falhas de liderança cometidas porque aprendemos algo apenas racionalmente e, não, com o coração.

Se você leu a palavra “coração” e ficou com vontade de abandonar esse texto, te peço que insista mais um pouco. É sabido que quando algum conteúdo de liderança nos incomoda é porque precisamos muito dele.

Então, voltando ao coração. O que quer dizer isso? Quer dizer que o exercício da liderança nos leva o tempo todo a confrontar nossas emoções, a incomodar as pessoas, a nos sentir vulneráveis. O instinto primitivo em nós grita para fugirmos e nos protegermos. E o ser racional em nós acha rapidamente vários motivos perfeitamente razoáveis para fazermos isso. 

Talvez, o mais resiliente mito emocional que carregamos seja o do líder super-homem ou da líder mulher-maravilha. Não tenho nenhum aluno executivo que não concorde rapidamente que super-heróis não existem e que precisamos abraçar nossa vulnerabilidade, pois ela nos ajuda a sermos verdadeiros e a nos conectar com nossas equipes.

Mas, (e sempre tem um mas) rapidamente a conversa evolui para: “Olha, eu sei que isso é verdade, mas nem sempre é possível nos mostrarmos vulneráveis”; ou “seremos massacrados pela organização”. Verdade. Mas a gente não estava falando de ser sempre vulnerável, né?

Ou: “Paula, eu acho isso em teoria lindo e talvez em algum lugar isso seja possível, mas na minha empresa é totalmente impossível. A nossa cultura não permite isso”. Ou ainda: “Eu queria muito me mostrar mais humano, mas os meus liderados não me aceitariam se me percebessem como fraco”. Hum… é possível, mas nunca dissemos que vulnerabilidade é igual à fraqueza, certo? Na realidade há uma enorme diferença entre se mostrar um ser humano de verdade e se mostrar fraco.

O que tenho percebido ao longo do tempo, tanto nas pesquisas quanto nas relações com os executivos é que essas são as falas dos nossos editores internos tentando justificar racionalmente o nosso medo de não sermos “líderes perfeitos” e de não termos “líderes perfeitos que nos levam para um futuro visionário e maravilhoso”. No fundo, a gente continua querendo um mito, a gente segue buscando a perfeição. Só que líderes perfeitos não existem, não somos máquinas perfeitas e a única certeza que temos ao exercer a liderança é que vamos errar. E muito.

Gosto muito de explorar essas crenças na sala de aula e na relação dos alunos com o professor. Sendo o professor a autoridade na sala de aula, é interessante como a relação dos alunos com a gente mimetiza as relações de liderança desses alunos. Por exemplo, quando o professor erra em aula, o que acontece?

Geralmente, a turma se divide entre aqueles que acham que o professor não errou, que era intencional, e aqueles que rapidamente se rebelam dizendo: se ele errou assim, não pode me dar aula. Vejam que interessante, pois não é essa a mesma relação bipolar que temos com as lideranças? Vamos da absoluta subserviência à anarquia em segundos. Retiramos a autorização de uma pessoa ao menor erro. E por quê? Porque em nossos corações achamos que líderes tem que ser perfeitos.

Então, o nosso corpo fica desbalanceado porque sabemos uma coisa na nossa mente que nossa emoção não aceita. E isso gera frustração, estresse, medo. Gera uma parte enorme dos problemas que vemos nas relações entre líderes e liderados nas organizações.

A solução proposta é ao mesmo tempo simples e radical: aceite (com o corpo todo) a perda: você não é perfeito e vai errar muito. Você verá que a gente continua sendo líder e continua tudo bem. Até melhor.

Por Paula Chimenti, Doutora em Administração pelo Instituto Coppead de Administração (COPPEAD) da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e Mestre em Administração pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), onde também concluiu a Especialização em Marketing (IAG Master em Marketing) e se graduou Comunicação Social. Leciona as disciplinas Gestão de Plataformas e Mercados em Rede, Marketing Digital e Metodologia de Pesquisa nos cursos de MBA Executivo, Mestrado e Doutorado do COPPEAD/UFRJ. Lecionou no programa Global Partners MBA, da Georgia State University, IAE/Sorbonne e do COPPEAD. Coordenou no COPPEAD os programas de Mestrado, o MBA Executivo e o Coppead Marketing.

Ouça o episódio 149, “Líder, já colocou a empatia no seu currículo?“. Na busca por uma gestão mais humanizada e em um momento em que o perfil das lideranças vem passando por transformações, a empatia surge como uma habilidade-chave para os líderes. Mas o que significa, na prática, ser um profissional empático? Como desenvolver essa habilidade? A pandemia e os períodos de crise também evidenciam a importância das soft skills no ambiente organizacional. Como o RH pode contribuir para que esse conceito faça parte da cultura da empresa? Conversamos com Vivian Laube, Especialista em Liderança e Comportamento Organizacional, e Priscila Monaco, Diretora Senior de RH da Visa. Acompanhe!

Não se esqueça de seguir nosso podcast e interagir em nossas redes sociais:

Facebook
Instagram
LinkedIn
YouTube

Foto: Depositphotos