Inovações na seleção de talentos

A famosa metáfora da rã fervida, de Noam Chomsky, parece refletir muito bem o processo de mudança que está ocorrendo no mundo da seleção de pessoal. Hoje é difícil entender em que ponto de cozimento está nossa rã ao enfrentar as mudanças ocorridas no mercado de trabalho.

Minha sensação é que há uma forte conscientização, mas também uma evidente inércia. Em outras palavras, a rã está percebendo a mudança de temperatura, mas ainda não dá sinais de reação.

Evolução do mercado de trabalho

Vamos examinar brevemente essas mudanças que, como sabemos, se traduzem em uma evolução das expectativas dos candidatos em relação ao emprego. É melhor se referir àqueles que concorrem a papéis-chave, ou seja, como potenciais talentos, mas também em qualquer posição de destaque, onde as competências e qualidades pessoais podem impactar profundamente o desempenho.

Por exemplo, existem funções comerciais onde um vendedor talentoso pode gerar um faturamento três vezes maior que um vendedor padrão. Esses papéis-chave, diretivos, gerenciais ou profissionais são geralmente bem conhecidos pelas direções empresariais, tanto que as estratégias de seleção preveem elevar o nível, utilizando também técnicas de avaliação.

Hoje, o candidato potencial não aceita mais a primeira oferta interessante, ele quer avaliar mais propostas, tirando a liderança decisória do selecionador com a frase altiva: ‘Eu lhe informarei se tenho interesse....!

Sem fidelidade, ok?

Além disso, nosso candidato dificilmente jurará fidelidade à empresa; ele o fará apenas se suas motivações intrínsecas forem satisfeitas pelo relacionamento com a empresa, caso contrário, seguirá a onda da Grande Renúncia (great resignation)

Essa evolução ou involução do mercado de trabalho impacta fortemente os custos de seleção e a qualidade das performances, visto o risco de perdermos colaboradores ou talentos no auge de seu desempenho profissional, uma vez plenamente integrados no papel.

As novas estratégias a serem ativadas

Devemos, portanto, nos perguntar como gerenciar ou pelo menos prevenir esses riscos? Quais novas estratégias precisam ser implementadas?

Comecemos com uma reformulação do objetivo do processo de seleção, que poderia ser definido da seguinte forma:

"Tornar a própria empresa atraente para o mercado e garantir uma qualidade de seleção capaz de identificar as competências do papel e uma orientação para a fidelização!"

Para alcançar esse objetivo, devemos avaliar, na fase de seleção, a orientação do candidato para a fidelização. Essa análise já está em andamento quando, no currículo, lemos experiências de trabalho múltiplas e de curto prazo. Mas a percepção do risco não é suficiente, precisamos de uma investigação muito mais aprofundada.

A proposta é intervir nas quatro fases do processo de seleção e desenvolvimento:

1. Recrutamento
2. Entrevista de seleção
3. Indução: percurso de entrada na empresa
4. Fidelização e desenvolvimento

Fase 1 – Recrutamento e maquiagem da imagem corporativa

É necessário garantir que a apresentação da empresa destaque os valores e a cultura corporativa. A própria Visão pode exaltar a forte orientação para o desenvolvimento pessoal e o bem-estar organizacional, a fim de criar uma imagem corporativa distintiva e ‘orientada para as pessoas’.

É necessário que a imagem transmitida na promoção e nas entrevistas tenha uma correspondência coerente na realidade do trabalho. Estamos cientes do alto risco de desilusões.

Fase 2 – Seleção

Se descrevemos bem o perfil e as competências esperadas, seremos capazes de iniciar as famosas perguntas em profundidade, aquelas que revelam os comportamentos esperados determinantes para o papel.

O modelo de seleção mais evoluído parte do pressuposto de que "A melhor maneira de prever comportamentos futuros é analisar os comportamentos passados", com a clássica pergunta: "Pode me dar um exemplo de …?"

Somos todos especialistas na tradicional entrevista de seleção, mas agora também precisamos ser capazes de avaliar se o candidato terá uma experiência de curto-médio prazo em nossa empresa ou se poderá se tornar um "high performer de longo prazo".

Não existem perguntas mágicas para obter essa resposta, mas somos capazes, racionalmente, de identificar as razões que levam uma pessoa a se fidelizar à empresa.

Comecemos pela análise motivacional dos candidatos

A motivação econômica

É um fator de alto risco porque os ‘high performers’ sempre encontrarão a possibilidade de obter uma remuneração superior em outro lugar. A busca por essa motivação não é fácil porque o candidato mais ingênuo, quando perguntado ‘O que o motiva a mudar?’, sempre responderá: ‘A busca por novos desafios!’ ou respostas semelhantes, lidas nos manuais de seleção.

Se a resposta do selecionador for: ‘Aprecio muito que você busque novos desafios, então, se mantivermos seu nível salarial atual, você está disposto a trabalhar conosco?’, muitas vezes você terá reações inesperadas.

A fuga de quem não se sente valorizado

Esse sentimento, no trabalho atual, é obviamente mantido bem escondido pelo candidato esperto, mas um entrevistador atento consegue identificar as tentativas de fuga de um passado pouco feliz.

A busca por mudanças para satisfazer suas motivações mais profundas

Este é o nosso candidato ideal, desde que consigamos descobrir essas motivações profundas e saibamos como satisfazê-las. As respostas coletadas não podem ser: ‘Busca novos desafios!’, ‘Quer crescer!’, ‘Quer fazer carreira!’.

Essa imprecisão não funciona, nunca será uma garantia de fidelidade. Precisamos realizar uma investigação motivacional profunda dos famosos desejos explícitos, aquelas motivações pessoais que fazem a diferença.

O conceito de necessidades implícitas e explícitas não é tão familiar ao mundo de RH, pois nasce da cultura de vendas mais sofisticada, onde se reconhece que os melhores vendedores sabem diagnosticar as motivações mais profundas de seus clientes, conhecidas como necessidades explícitas, e não se limitam a perseguir a necessidade implícita, ligada à natureza do produto (preço, garantias, qualidade, etc.)

Dou um exemplo pessoal: quando, como vendedor, decidi mudar de empresa, tendo várias opções, decidi aceitar a oferta de uma multinacional de Florença, embora não fosse a melhor oferta em termos econômicos, pois minha necessidade explícita era: ‘Fazer carreira, permanecendo na minha cidade para não causar transtornos à família’. Ninguém havia tentado descobrir minhas verdadeiras motivações, tanto que, após alguns anos, me propuseram uma transferência para o exterior, que recusei. A direção aceitou minha recusa, que não interferiu na minha carreira. Caso contrário, eu teria saído.

Da entrevista de seleção devem emergir as motivações profundas do candidato se quisermos focar na sua fidelização a longo prazo, assim como o profissional de vendas identifica as motivações de seu cliente.

Fase 3 – Indução

A fase de seleção deve ser integrada por um percurso de alinhamento cultural e comportamental, de modo a acelerar o ‘Time to performance’, ou seja, o tempo de transição do estágio de aprendizado para a autonomia no trabalho.

Normalmente, as empresas dedicam 1-2 dias às jornadas de Indução, limitando-se a comunicar Visão, Valores, expectativas dos colaboradores, organização empresarial, etc.

Algumas empresas associam ao programa de Indução um plano de formação, às vezes de várias semanas ou meses. Essa estratégia de formação inicial do novo contratado é aplicada com sucesso por várias empresas, que assim podem ampliar a oferta de trabalho também para candidatos que não vêm do setor e que não possuem competências e experiências específicas para o papel.

Os resultados são frequentemente excelentes, como observado em muitos anos de seleção de novos vendedores e também na seleção de novos docentes.

Em mais de 10 anos de seleção, avaliamos a performance de cerca de 200 vendedores 12 meses após a entrada, observando que os verdadeiros talentos não eram vendedores experientes que mudavam de empresa, mas sim recém-formados na primeira experiência ou novos vendedores vindos de outros papéis.

Por que esse resultado estranho?

Simplesmente porque a seleção do vendedor experiente focava nas competências para o papel, enquanto a seleção do novato se baseava na potencialidade para o papel. Além disso, o novato adquiria um imprinting e um alinhamento com a empresa e o novo trabalho muito mais rápido, porque não precisava se livrar da famosa bagagem: ‘Sempre fiz assim’.

Os mesmos resultados são observados na formação, onde o novo docente, mesmo que inexperiente, adquire novas habilidades muito mais rapidamente.

Fase 4 – Fidelização

O percurso de fidelização começa com o aperto de mão com o qual parabenizamos a entrada do novo colega.

A partir desse momento, ele terá o suporte de seu superior, especialista em gestão e motivação de pessoal, com quem compartilhará um plano de desenvolvimento com objetivos precisos e encontros periódicos de coaching.

Nesses encontros, falarão não apenas sobre objetivos de desenvolvimento e de trabalho, mas também sobre bem-estar organizacional, avaliando a melhor integração entre trabalho e vida pessoal, dispondo de todas as oportunidades que a empresa pode oferecer, como ‘Trabalho Flexível, Trabalho online, Job rotation e job enrichment, delegações, etc.’

Esses encontros devem gerar a melhor integração do colaborador com a empresa, bem como o melhor desempenho. Esses são os novos paradigmas da seleção e integração no trabalho.

Por Cesare Sansavini, Presidente Change Project, especializada em projetos de formação e consultoria: desde 1991 acompanhamos empresas no crescimento e desenvolvimento de competências. Artigo publicado originalmente em 2024 na HR ONLine da AIDP – ‘Associazione Italiana per la Direzione del Personale‘.

Como Superar Processos Seletivos Longos?

Ouça o episódio 162 do podcast RH Pra Você Cast, “Como superar processos seletivos longos?”.

Quem aí nunca enfrentou um processo seletivo que parecia interminável? Você sai de um teste, vai para outro, passa pela entrevista em vídeo, o tempo continua passando, a vaga não informa quantas etapas ainda faltam e a jornada, marcada pela incerteza e pela longitude, se torna um verdadeiro incômodo.

Quem dera tivesse uma fórmula mágica para passar por tudo isso com mais facilidade, não é mesmo?

A Realidade dos Processos Seletivos

Fato é que, seja curto ou longo, todo processo seletivo pode ser superado pelos candidatos mais preparados. E o que deve ser feito é o que nos revela Ticyana Arnaud, Estrategista de Recolocação Profissional e Gestão de Carreira. Nesse episódio do RH Pra Você Cast, ela conta todos os segredos para que os candidatos não apenas vençam seleções longas, como também sejam mais competitivos nas vagas em que se inscrevem.

Dicas para Superar Processos Seletivos

Confira as dicas de Ticyana Arnaud para superar processos seletivos longos e se destacar na Seleção de Talentos:

1. Preparação é Fundamental: Estude a empresa e a vaga para estar bem preparado.
2. Mantenha a Calma: A ansiedade pode atrapalhar seu desempenho.
3. Seja Resiliente: Não desista diante de um processo seletivo longo.
4. Demonstre Suas Competências: Mostre como suas habilidades se alinham com a vaga.

Ouça o episódio completo para mais insights e prepare-se para enfrentar qualquer processo seletivo com confiança. A preparação e a resiliência são chaves para o sucesso na Seleção de Talentos.

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